10/27/2014, 編者按：相比美國和歐洲的公司，中國企業(yè)的管理并非沒有優(yōu)點，至少Leo老師下面講述的故事在中國企業(yè)里是不會發(fā)生的。好的一面，中國企業(yè)的競爭力更強，有后發(fā)優(yōu)勢。不好的一面，中國企業(yè)缺乏認(rèn)真做好科研的態(tài)度，凡事得過且過。Peter和Smith的故事，在中國企業(yè)里其實有另外的表現(xiàn)形式，那就是部門間的不合作。從這個角度來講，Leo老師請你假設(shè)CEO，是很值得思考的一個話題。

      我們近期談了很多光器件公司的故事，不過，那些都是歷史，這里我們講一個正在發(fā)生的故事。 這里，我想給讀者一個考題：如果你是這個公司的CEO，你會怎么做？ 先說故事吧。

      故事的背景是一個光器件上市公司，這個公司有幾塊主營業(yè)務(wù)，其中有一塊是基于他們自己生產(chǎn)的窄線寬可調(diào)諧半導(dǎo)體激光器的高速收發(fā)模塊。這塊業(yè)務(wù)是通過收購一家知名半導(dǎo)體公司的一個部門獲得的。他們的激光器的線寬之窄在業(yè)界是無人超其右的，所以他們的高速收發(fā)模塊基本上也是業(yè)界頂級的。（至于為什么線寬窄了才能做高速模塊，請不知道的讀者自己學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。） 和頂級技術(shù)能力相匹配的是大批名校高學(xué)歷高水平人才，在這個部門里，研發(fā)人員都是美國頂級名校出來的，他們是并購時從原來知名半導(dǎo)體公司過來的�？墒牵�這么一塊技術(shù)卓越的部門卻長期不盈利，糟糕的時候虧損額有近20%，把公司其他業(yè)務(wù)都拖累下來了。 和其他大公司一樣，部門里的研發(fā)團隊做起研發(fā)來也是大公司的派頭，每個細(xì)節(jié)都需要經(jīng)過詳細(xì)的技術(shù)和理論的推演才能進行實驗，極端細(xì)致起來的時候，他們對光器件使用的膠水的烘干溫度和變形都需要建立數(shù)學(xué)模型。 所以他們研發(fā)人員又多工資又高，另外，因為要做細(xì)致，所以他們的研發(fā)周期也很長。人多，工資高外加周期長，幾個因素相乘，導(dǎo)致他們的研發(fā)成本超級高。另外，他們的生產(chǎn)是外包給號稱光通訊界的偉創(chuàng)力（Flextronics） 的一家亞洲代工廠的。 眾所周知，代工廠只管“代工”，他們是不管合格率的，可能是因為他們的產(chǎn)品技術(shù)含量高吧，所以代工廠總是做不好，合格率很低，材料的損失都算給了這個部門。 大家都知道光通訊行業(yè)的材料貴，外加研發(fā)和管理費用高，這塊業(yè)務(wù)盡管產(chǎn)品很好，但不盈利。這個部門的負(fù)責(zé)人是個技術(shù)專家，我們姑且叫他Smith。 Smith毫無疑問是公司里技術(shù)最好資歷最老的人，這么多年來，他一直既管技術(shù)又做銷售和管理，辛辛苦苦地維持著部門的運作，但是長期不盈利的狀況讓CEO非常不滿意，終于CEO從外面雇了一個懂管理懂銷售的行業(yè)資深人士來領(lǐng)導(dǎo)這個部門，我們姑且稱他為Peter。Peter來了以后，Smith專職負(fù)責(zé)技術(shù)并向Peter匯報，Peter雖然是技術(shù)背景出身，但并不是這個領(lǐng)域的專家（其實就是專家也不一定熟悉他們的技術(shù)細(xì)節(jié)。）Peter的任務(wù)很明顯，就是要提振業(yè)務(wù)，至少能做到不虧本。 可是這很不容易，因為對一個技術(shù)外行來說，在砍研發(fā)人工成本時要做到不傷害公司的技術(shù)實力又砍得足夠深是非常困難的，這需要Smith的高度配合，可是，Smith為什么要配合Peter呢？ 從Smith的心態(tài)來說，這部門既然自己帶領(lǐng)下沒能盈利，他也不希望看到Peter帶領(lǐng)下盈利，因為如果Peter真的盈利了，等于間接證明了他的無能，盡管公司變好了，但他的位子就保不住了，因為公司可能不需要他了。如果不盈利，雖然大船可能最終要沉，但憑他的技術(shù)能力和資歷，他是最后一個離開的人，兩種途徑比較，后一個方法可能會使他在公司里待得更長。所以有個著名的結(jié)論就是大公司里的高管的唯一目的就是保住自己的位子。如果公司的方向和他的唯一目的匹配，那他就是正能量，如果不匹配，那就變成了負(fù)能量。在這個例子里，Smith就成了改革的負(fù)能量。而Peter日子更難過，一方面Smith和他的老員工持同樣的心態(tài)，消極不作為，靜看Peter的笑話， 另一方Peter沒法下狠手大裁Smith的老隊伍，怕傷害技術(shù)能力，最終Peter指望靠自己卓越的營銷能力多接訂單，從而攤薄龐大的人工成本，所以他很賣力地東奔西跑，四處出差拜見客戶，可是，正如我前面所說，光器件行業(yè)里，銷售員的營銷本領(lǐng)不是成功的重要因子，成本和產(chǎn)品才是，在這兩個沒有重大變化的情況下，Peter最終也沒能扭轉(zhuǎn)乾坤，一年后，他被解雇了， 然后CEO也沒有讓Smith官復(fù)原職，而是再次外聘了一位業(yè)界資深人士Mike，Mike已經(jīng)做了好幾個月了，在業(yè)績上也沒有根本改變。 現(xiàn)在大家假設(shè)一下，這位CEO下面會怎么做？ 答案下期揭曉。

      回過頭說Peter和Smith和公司，其實三者都是loser（失敗者），那么到底有沒有辦法讓三者都成功呢？說實話，面對歷史已經(jīng)遺留下來的高研發(fā)人工成本和錯誤的OEM商，要扭虧為盈是很難的，但也不是完全不可作為。如果Smith和Peter能夠精誠團結(jié)，還是有可能的。但從我們前面的分析已經(jīng)看出，Smith是沒有團結(jié)的動力的，不團結(jié)才是對他最有利的行為，所以上面空喊團結(jié)的口號是不行的，裁掉Smith也是不行的，唯一的辦法是把他拉進來，把他自身的利益和部門的盈虧聯(lián)系起來。具體做法上，一方面截掉他的后路，可以告訴他以前部門虧損他是有責(zé)任的，所以以前的很多方法要變了，Peter就是來改變的，然后有點不講道理地告訴他如果Peter失敗了，他也要一起滾蛋，另一方面要指明他的方向，告訴他如果Peter成功了，很大一部分，甚至超過一半的功勞要記在他的身上。在Peter這邊，他也應(yīng)該意識到靠強力銷售是不行的，和Smith的緊密合作是扭虧為盈的唯一辦法，所以Peter應(yīng)該放低姿態(tài)，尋求Smith的支持，要公開宣稱如果盈利，那是Smith的功勞，自己讓出大半的獎金給Smith。極端的話，甚至可以讓Smith當(dāng)名義上一把手，自己當(dāng)副手，這才會有點成功的希望。當(dāng)然，我的這個空想最后沒有發(fā)生，大家都輸了。

      這里談的是其實是合作的問題。眾所周知，國內(nèi)很多公司的山頭主義超級厲害，上面對此深惡痛絕，老板經(jīng)常要求各個部門經(jīng)理團結(jié)合作，但收效甚微，其根本原因是沒有把部門經(jīng)理的利益與合作掛鉤。不合作的部門經(jīng)理不受懲罰，合作的部門經(jīng)理不受獎勵。我們常�？吹絻蓚�部門經(jīng)理吵架，老板各打五十大板，這等于就是免除不合作經(jīng)理應(yīng)該受到的懲罰，而合作成功時，老板往往只獎勵牽頭部門或者頂多平均獎勵，這對超出部門范圍主動合作的經(jīng)理就是一個打擊， 這種事情多來幾次，大家都不合作了。 現(xiàn)在很多公司推行360度評估，這是一個很好的辦法，可以得到一個部門經(jīng)理是否合作的量化分?jǐn)?shù)，但由于這個考核方法自身的不足，很多情況下考核結(jié)果只能為經(jīng)理個人成長提供指導(dǎo)，運行中的各部門經(jīng)理的業(yè)績或者KPI仍然是主要考核標(biāo)準(zhǔn)，這對合作氣氛較好的公司還勉強可為，但對部門山頭主義比較嚴(yán)重的公司而言，這等于還是告訴各個經(jīng)理，你們還是以自己的業(yè)績?yōu)橹靼桑瑒e合作了，其結(jié)果就是上面天天喊團結(jié)，下面天天不團結(jié)。我真切希望有個很好的方法可以對部門的山頭主義進行打壓，讓不合作的行為只有損失而沒有收益，但愿哪個人事部門的人可以發(fā)明一套方法出來。


關(guān)于作者
    本專欄作者Leo Ye 1996年進入光通訊行業(yè)，先后在光器件龍頭企業(yè)JDSU（加拿大和美國）， Oplink，F(xiàn)inisar，光庫，索爾思（Source）等公司工作過，擔(dān)任過生產(chǎn)工程師，生產(chǎn)經(jīng)理，研發(fā)經(jīng)理，物流總監(jiān)，廠務(wù)總監(jiān)，運營總監(jiān)，運營副總，研發(fā)總監(jiān)和精益改造（Lean）小組組長等等。管理過所在公司的運營、研發(fā)、采購、進出口、倉庫、設(shè)備、廠務(wù)、IT、人事行政和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，曾經(jīng)主持研發(fā)了JDSU新一代全膠光環(huán)形器，組織實施了Oplink的ISO14001，組織了索爾思的精益改造等等。 Leo老師在中美加三國多個學(xué)校學(xué)習(xí)過，有三項中國專利，五項美國專利，他經(jīng)歷過光通訊的泡沫和起伏，做過多個崗位，對光器件行業(yè)有著深刻的認(rèn)識，我們這里專門開辟專欄，刊載他的系列短文，以饗讀者，讀者如果有問題，可以和我們編輯聯(lián)系，郵件：info@c-fol.net， Leo Ye的聯(lián)系方式是： dp536@yahoo.com。