12/20/2002,為什么要投資 
記者：近一兩年，上廣電己投入逾10億元的資金用于發(fā)展新業(yè)務(wù)，比如寬帶網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、電信增值項目等。最近上廣電與NEC合資建設(shè)液晶生產(chǎn)線項目引人關(guān)注，請問這個項目的進展情況如何？ 
徐為熩：我們與NEC合作在業(yè)界是一件大事，沖擊效應(yīng)不小。前一階段，網(wǎng)上評論很多，包括美國、韓國、日本在內(nèi)的國內(nèi)外媒體也發(fā)表了各自的看法。我認為雙方資源共享，揚長避短，聯(lián)手發(fā)展是當今世界經(jīng)濟組合的一種趨勢，而且我們需要的是實干。上廣電與NEC合作項目第一期投資70多個億，預(yù)計2004年上半年建成投產(chǎn)，到時液晶生產(chǎn)線產(chǎn)能達到每年50多萬大片。 
記者：你們的液晶項目要兩年后才能完成，而液晶技術(shù)發(fā)展很快，您如何看待這個項目的市場前景？ 
徐為熩：不錯，技術(shù)在發(fā)展，售價在銳減。無論從經(jīng)濟規(guī)模角度看還是需求發(fā)展角度看，我們都要緊跟液晶技術(shù)的發(fā)展，2005年，我們還要再投資建設(shè)一條新一代技術(shù)的生產(chǎn)線。另一方面，我們與NEC在開發(fā)液晶性能技術(shù)和工藝技術(shù)方面的合作也達成共識，以確保合資企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。所以我認為我們的這個項目前景是廣闊的。 
記者：上廣電為什么要不斷進行如此大規(guī)模的投資？ 
徐為熩：上廣電作為一個產(chǎn)業(yè)集團，其存在的必要性和任務(wù)是：以投資為主要手段，以發(fā)揮集團規(guī)模優(yōu)勢為主要目的，通過優(yōu)化內(nèi)部資源配置，健全內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強內(nèi)部產(chǎn)業(yè)能力和外部競爭能力，獲得集團整體效益。這些任務(wù)要求我們，不論集團具備何種條件，處于何種發(fā)展階段，都要牢牢記住“產(chǎn)業(yè)發(fā)展”這一主線，如果偏離這一主線而走入歧途，上廣電就失去了繼續(xù)存在的必要性。 
當前，我們正處在我國宏觀經(jīng)濟的發(fā)展階段，科學(xué)技術(shù)又在迅猛發(fā)展和更新，投資必然成為拉動經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)升級的主要手段和動力。特別是我們在尚未具備發(fā)展所需的產(chǎn)品資源、技術(shù)資源和其他相關(guān)資源，但又決心要進入新的信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的條件下，那么，夯實、調(diào)整、改造原有產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)，加大投資的力度和加快投資的速度就成為惟一的選擇。世界經(jīng)濟的重新組合和技術(shù)更新，給我們帶來了極大的機遇和挑戰(zhàn)，如何腳踏實地地增強實力，克服困難，不失時機地捕捉機遇，迎接挑戰(zhàn)，把希望變成現(xiàn)實，這本身就是對我們膽略的一種考驗。因此，至少在上廣電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)階段，投資與發(fā)展已經(jīng)形成了因果關(guān)系，無視這一現(xiàn)實去奢談發(fā)展，要么是對發(fā)展無知，要么是根本不想發(fā)展。 
上廣電投資項目的啟動，推動著上廣電從傳統(tǒng)家電制造業(yè)向信息產(chǎn)品制造、寬帶增值服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。我們的主觀愿望是：以產(chǎn)業(yè)升級和壯大可控業(yè)務(wù)為目標，通過新一輪的投資，促成上廣電的第二次大發(fā)展，促使上廣電已經(jīng)啟動的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型向縱深度和規(guī)�；�方向發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)品和技術(shù)的更新?lián)Q代，使上廣電的產(chǎn)業(yè)能力躍上一個新的臺階。 
記者：投資是一把雙刃劍，不可避免地會帶來風(fēng)險，特別是較大規(guī)模的投資可能會毀掉一個企業(yè)，上廣電在投資過程中是如何規(guī)避風(fēng)險的？ 
徐為熩：早在前幾年，我們就辯證地提出了要堅持“投資膽略”的觀點。一方面，我們強調(diào)，投資要有膽魄。對已經(jīng)找準的項目，一定要抓住時機，果斷決策和快速上馬，不能優(yōu)柔寡斷。從這個意義上說，投資是勇者的游戲。另一方面，我們又強調(diào)，投資要講究謀略。首先，要找準投資項目，要以最合理的投資達到最需要和最理想的投資目的，防止病篤亂投醫(yī)，這是投資取得成功的前提條件；其次，要掌握好“度”和“時機”，善于應(yīng)對投資風(fēng)險，要能敏感地、清醒地、動態(tài)地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險所在，制定措施，努力規(guī)避，要把風(fēng)險限制在我們能夠接受的范圍內(nèi)，同時去奪取最大的效益。在這個意義上說，投資更是智者的游戲�？傊�，在對待投資的態(tài)度上，我們既不能“饑不擇食”，又不能“因噎廢食”。 
怎么去投資 
記者：您剛才談到了投資對企業(yè)發(fā)展的重要性，那么進行有效的投資需要哪些條件呢？ 
徐為熩：在上廣電，我們需要對資本投入活動既充滿激情、又不乏睿智的哲人，我們更需要在資本投入后，以自己艱苦卓絕的勞動，使投入資本不斷增值并達到投資最終目標的斗士。在投資的實施中，是否能緊扣戰(zhàn)略主題，發(fā)揮好投資的導(dǎo)向作用十分重要。 
記者：那您認為投資的導(dǎo)向作用主要應(yīng)體現(xiàn)在哪些方面？ 
徐為熩：我們認為，投資的導(dǎo)向作用應(yīng)該具體反映在以下三個方面：第一、抓實、抓好戰(zhàn)略性項目的投資。我們要區(qū)分戰(zhàn)略性投資項目和戰(zhàn)術(shù)性投資項目。戰(zhàn)略性投資項目是指在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中起主導(dǎo)作用和聯(lián)動作用的項目。在上廣電今后的發(fā)展中，必須有一兩個這樣的大項目作為支柱項目，否則就很難形成大氣候。對支柱項目的選擇，一定要堅持非優(yōu)不為和非強不為，即所形成產(chǎn)品的技術(shù)含量不是一流的不為，經(jīng)濟規(guī)模不能在國內(nèi)列入三甲的不為。這種項目，不僅投資強度大，而且很可能需要持續(xù)投資，因此，一旦項目選準，就要集中財力和人力給予重點傾斜，并始終保持持續(xù)投入的能力和準備，不能半途而廢(與NEC合作生產(chǎn) TFT - LCD 就屬于這種項目)。 
戰(zhàn)術(shù)性投資是對戰(zhàn)略性投資起輔助和支持作用的投資，在選擇這類項目時，要以高收益和短回收期原則進行鑒別，不能做到以短(線)補長(線)的，堅決不投。要分清主次，不能本末倒置。 
第二、要著眼于壯大上廣電產(chǎn)業(yè)綜合能力的高度，注意投資結(jié)構(gòu)的合理性和新增產(chǎn)業(yè)能力的系統(tǒng)性。我們已經(jīng)從過去單純的生產(chǎn)型投資，有計劃有步驟地擴展至技術(shù)開發(fā)領(lǐng)域和市場服務(wù)領(lǐng)域，以使產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的各個環(huán)節(jié)有機聯(lián)系、緊密銜接，暢通無阻和高效運行，形成適應(yīng)上廣電特點的價值鏈，避免由于投資結(jié)構(gòu)上的畸輕畸重，形成在疏通一個瓶頸的同時，又產(chǎn)生另一個新的瓶頸的現(xiàn)象。當前，特別緊迫的是要解決好開發(fā)能力與制造能力、制造能力和營銷能力的有效匹配問題。
第三、要堅持戰(zhàn)略目標所確定的方向和發(fā)展戰(zhàn)略不同實現(xiàn)方式在內(nèi)涵上的一致性。前面我已經(jīng)談到了我們的主觀愿望和目標，即提高核心競爭能力和主控業(yè)務(wù)升級。我們建立了上廣電中央研究院，聘請了美籍科學(xué)家擔任院長，形成了自己的核心技術(shù)開發(fā)基地；我們整合了上廣電的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，建立起自己的生產(chǎn)基地，包括聘請境外人士參與管理；同時我們在原有合資合作的基礎(chǔ)上，在更大范圍內(nèi)擴大了與外國公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，形成優(yōu)勢互補、互利雙贏的局面，并且加大對國內(nèi)和境外在開發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易領(lǐng)域的投資，多種形態(tài)開創(chuàng)上廣電發(fā)展的新局面。 
發(fā)展可控業(yè)務(wù) 
記者：您特別強調(diào)，上廣電在新一輪投資中要發(fā)展可控業(yè)務(wù)，為什么？ 
徐為熩：仍然是那句話，上廣電需要壯大自己的可控業(yè)務(wù)，提高自身的核心競爭能力。多年前，上廣電投資的最大需求是為了獲取利潤。以合資為手段、借助外力，以最簡捷方式獲取收益是當時投資的惟一選擇。當前，在上廣電處于產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵階段，僅僅簡單地為上廣電提供投資回報，已不再是上廣電投資需求的全部內(nèi)涵。上廣電需要壯大自己的可控業(yè)務(wù)。 
記者：那么，可控業(yè)務(wù)增強的標志是什么？ 
徐為熩：我們認為有五個標志：第一，獲利能力強，且具有極強的抗風(fēng)險能力。第二，技術(shù)含量高。能依托我們的平板顯示、圖像處理等技術(shù)優(yōu)勢和二次開發(fā)所形成的獨特能力，發(fā)展具有上廣電特色的產(chǎn)品系列，完全擺脫目前低擋產(chǎn)品低價競爭的困擾。第三，發(fā)展后勁足。以上廣電的核心技術(shù)為依托，可持續(xù)地提升和遞延產(chǎn)品的技術(shù)檔次和應(yīng)用需求。第四，經(jīng)濟規(guī)模大。上廣電現(xiàn)階段的目標是：至2005年，可控業(yè)務(wù)的銷售總量要占上廣電經(jīng)濟總規(guī)模40%。后一階段的目標是：可控業(yè)務(wù)成為上廣電經(jīng)濟規(guī)模中的主力。第五，市場覆蓋廣。主打產(chǎn)品的國內(nèi)市場占有率要從目前的3%提高到10%左右，重點產(chǎn)品要達到30%以上，在國際市場具有一定的市場占有率和產(chǎn)品影響力，要從地域性公司向世界性公司邁進。 
記者：“流水不腐，戶樞不蠹”，一個長盛不衰的企業(yè)，應(yīng)該是有進有退的企業(yè)。員工隊伍的有進有出，能使企業(yè)充滿活力；產(chǎn)業(yè)投資的優(yōu)存劣汰，能使企業(yè)始終處于高質(zhì)量的運營之中。 
徐為熩：改革開放以來，上廣電投入了大量的資金，進行產(chǎn)業(yè)鏈的全面改造，曾經(jīng)取得過顯著的成效。然而，時代在發(fā)展，技術(shù)在更新，需求在變化，不管歷史淵源如何，也不管歷史上發(fā)揮過什么作用，我們都必須緊扣市場經(jīng)濟的規(guī)律和上廣電發(fā)展的主線，對這些投資重新進行梳理和整合。梳理投資，是要把已有的投資放入上廣電的發(fā)展規(guī)劃中去鑒別，做到有所為有所不為；整合投資是要對需要保留并繼續(xù)支持的投資進行優(yōu)化組合，通過“三改一加強”，使各種資源得到充分和有效的利用，保持企業(yè)可持續(xù)的發(fā)展。 
產(chǎn)業(yè)化是關(guān)鍵 
記者：您已經(jīng)說過投資是勇者和智者的游戲，歸根結(jié)底是對企業(yè)家膽識的考驗，但投資后的管理似乎舉足輕重。 
徐為熩：是的。找準項目進行投資，是狹義的投資活動。對廣義的投資活動來說，資本的準確投入，僅僅是投資的開始和成功的必要條件，投資后的有效管理是投資的核心環(huán)節(jié)和成功的保證，只有在達到預(yù)期目標后，我們才能說是取得了投資的成功。因此，在廣義投資過程中，投資后的管理居于至關(guān)重要的地位。 
不同的投資地位和投資目的，決定了投資后管理的不同內(nèi)涵。參與性投資，我們不是創(chuàng)造利潤的主要責任者，而是參股企業(yè)利潤的分得者，我們管理的任務(wù)是通過我們的有限影響，使參股企業(yè)利潤不斷增長，同時保證我們的權(quán)益。 
記者：在轉(zhuǎn)向可控業(yè)務(wù)后，如何才能成為一個成功的投資者？ 
徐為熩：今天，當我們把資本投向主控的時候，我們的地位就隨之發(fā)生根本性的變化：一是從投資的從屬者變?yōu)橥顿Y的主導(dǎo)者；二是從利潤的分得者變?yōu)閯?chuàng)造利潤的惟一或主要責任者。這種角色上的重大轉(zhuǎn)變，賦于我們的管理以更多、更復(fù)雜的內(nèi)涵，其核心內(nèi)涵是我們將承擔起投資—產(chǎn)業(yè)化—獲取利潤—再投資的資本循環(huán)全過程的責任。也就是說，我們既是管理者，更是責無旁貸的當事人。有否控制力決不僅取決于資本控股，相當程度還取決于我們的文化力和管理力。 
在資本循環(huán)全過程中，產(chǎn)業(yè)化是核心環(huán)節(jié)。產(chǎn)業(yè)化任務(wù)是通過資本向產(chǎn)品、產(chǎn)品向商品和商品向資金的轉(zhuǎn)換，完成資本的再生，進入下一個資本的循環(huán)。即時的產(chǎn)品化，即時的商品化，即時的資金化，缺一不可。如果資本在轉(zhuǎn)換過程中被消耗，或者在循環(huán)的某一個環(huán)節(jié)上受阻，我們所投入的資本就不能再生，或在再生完成后被減值，縮小下一個循環(huán)的規(guī)模。因此，投資是否成功，產(chǎn)業(yè)化是關(guān)鍵。 
今天上廣電正迎來其發(fā)展史上最大的投資高潮和發(fā)展高潮，我們上廣電的每一個人都為遇到這樣的機遇而備感自豪和榮幸。只要我們抓住機會，勇于開拓，既要敢于投資、善于投資，又要管理投資，我堅信，少則5年，多則10年，上廣電就會以一個具有國際競爭力的大集團的面貌屹立于世界企業(yè)之林。我想，若干年以后，當我們回首往事時，都會為我們現(xiàn)在為上廣電發(fā)展做出的努力感到自豪和欣慰。 
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