8/30/2010，不甘心失敗的陳天橋以更加開放的心態(tài)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)游人才：提供平臺，許以高額投資和股權(quán)吸引人才加盟。2007年，盛大推出三大計劃： “風(fēng)云計劃”針對的是相對成熟網(wǎng)游的億元投資，“18計劃”針對的是尚在創(chuàng)意規(guī)劃階段產(chǎn)品及團隊的全方位扶持，“20計劃”針對的是內(nèi)部游戲運營團隊的 20%分成比例和百萬年薪的誘惑。 

　　由此看來，企業(yè)采取高薪養(yǎng)人的領(lǐng)先型薪酬策略，不僅是因為看好人力資本的回報價值，更是為了與競爭對手搶奪人才資源，遏制對手發(fā)展。除此之外，高薪養(yǎng)人還有其他諸多好處： 

　　1、 高薪養(yǎng)人可以提高企業(yè)在人才市場的號召力和吸引力，增加企業(yè)獲取最優(yōu)秀最適合人才的幾率。如同燕昭王“千金買馬骨”一樣，高薪就是企業(yè)樹在人才市場上的一塊金字招牌，各類人才必然聞風(fēng)而動，紛至沓來，供企業(yè)精挑細選，擇優(yōu)錄用。 

　　2、 高薪養(yǎng)人可以為企業(yè)筑起一道保持核心競爭力的防火墻，避免核心人才流失。對許多企業(yè)來說，核心競爭力的背后是核心人才，人才的流失往往意味著核心競爭力的削弱，所以，高薪筑壘可以使自己的核心人才更安心地工作。 

　　3、 高薪養(yǎng)人可以增強企業(yè)員工信心和凝聚力。許多企業(yè)擔(dān)心高薪策略會加劇企業(yè)內(nèi)部的薪酬不平衡，影響團隊協(xié)作。其實這樣的擔(dān)心是沒必要的，就如同在 MBA或意甲聯(lián)賽的球隊中，球員的身價和薪酬也各不一樣，但這絲毫沒有影響低薪球員的士氣，相反，高薪球員的引入往往會振作整個球隊的士氣。 

　　高薪養(yǎng)人的實踐應(yīng)用 

　　在實踐中，高薪養(yǎng)人的案例不勝枚舉。 

　　上世紀80年代初，可口可樂剛進入中國，就采用高薪政策吸引和激勵人才。當(dāng)時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成，僅基本工資就是當(dāng)時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍。高薪政策使可口可樂公司在當(dāng)時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的離職率很低，有力地保障了前期業(yè)務(wù)的開展。 

　　90年代，為了進一步增強對人才資源競爭優(yōu)勢，可口可樂中國公司又決定每年給員工多發(fā)三個半月基本工資，以保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。福利方面，除了按政府規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，還增加補充養(yǎng)老保險金，向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等。在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始采用股票期權(quán)等長期激勵手段。通過變革，可口可樂的薪酬水平對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵性和導(dǎo)向性，有力地促進了可口可樂公司的高速成長。 

　　不僅外資企業(yè)，國內(nèi)民營企業(yè)在快速擴張的過程中也大多采用高薪養(yǎng)人的薪酬策略。這方面比較突出的是華為。 

　　華為在發(fā)展初期就明確地提出，要讓公司員工拿到與在外企甚至國外工作的同類員工等值的收入。在這一薪酬策略指引下，2000年前后，華為到各大高校以高薪大批量招聘人才，甚至把某高校某專業(yè)的學(xué)生一網(wǎng)打盡，其目的之一就是要造成此類人才在社會上一度短缺。同時，為了打擊對手，華為派出獵頭到處挖對手的核心人才，甚至公然在競爭對手門口擺攤子招聘人才，造成競爭對手一度聞“狼”色變，一聽說這企業(yè)來門口招聘了，馬上宣布當(dāng)日放假來應(yīng)對。實踐證明，高薪政策幫助華為獲得了大量的創(chuàng)造性人才，從而為華為在產(chǎn)品市場上與同類外資企業(yè)抗衡起到了重要作用。 
（作者 王維平，來源：北大縱橫）