作者：馮小駿 AMTConsulting咨詢顧問 
將流程外包出去不是很難的事情，但外包給誰、外包的業(yè)務流程如何管理？　　　　 

    中國加入ＷＴＯ后，中國企業(yè)面臨很大的發(fā)展機遇�？v觀當今世界發(fā)展趨勢，全球經濟化出現(xiàn)了第二波，許多歐美企業(yè)把產業(yè)外移到東南亞和中國在內的亞洲市場。在當今世界各大企業(yè)都紛紛將制造基地轉向中國的大趨勢下，產業(yè)外移中的一個最顯著的特點就是外包。原來的做法是一個企業(yè)“一條龍”從頭到尾什么都做，現(xiàn)在產業(yè)細分使價值鏈發(fā)生了很大變化，企業(yè)逐漸把一些不是自己強項或成本較高的業(yè)務外包出去，走ＯＥＭ或ＯＤＭ之路�？梢哉f，外包已經成為全球企業(yè)界的一股潮流。 

　　業(yè)務流程外包（BusinessProcessOutsourcing，BPO）是隨著企業(yè)將業(yè)務職能，如應收賬款科目和采購科目的管理和最優(yōu)化移交給第三方，由第三方基于預先確定好的一套執(zhí)行標準和原則來管理這些活動而應運而生的。 

　　雖然業(yè)務流程外包（BPO）依然是外包領域中的新生兒，但是根據(jù)Everest研究院的調查結果，它已經占據(jù)了整個外包市場超過三分之一的份額了。在2005年，美國的外包市場是3.62億美元，而業(yè)務流程外包是1.29億美元，占36％，這足以說明業(yè)務流程外包的強勢。 

　　中國也早在上世紀90年代就開始了BPO業(yè)務，近兩年國內用戶的BPO需求日益增長，打算外包的業(yè)務活動范圍也逐步拓展。但是，把什么樣的業(yè)務流程外包出去？如何選擇合適的BPO供應商？怎樣管理外包出去的流程？等一系列問題一直困擾著中國企業(yè)。 

　　今天我們同時邀請來了復旦大學軟件學院的趙衛(wèi)東教授及AMT研究院外包研究小組的馮小駿先生，請他們來談談對業(yè)務流程外包的認識和建議。 

　　許多人對IT外包這個術語比較熟悉，那么，業(yè)務流程外包（BPO）與傳統(tǒng)的IT外包有什么區(qū)別呢？ 

　　趙衛(wèi)東：IT外包是將企業(yè)中原先由IT部門實現(xiàn)的IT業(yè)務外包給其他公司實現(xiàn)，是目前最普遍的一種外包形式。業(yè)務流程外包(BusinessProcessOutsourcing，BPO)是指專注于具有核心能力的業(yè)務，基于外包合同把一些非核心的、非戰(zhàn)略性的業(yè)務流程長期外包給外部的專業(yè)化服務公司，利用他們的專長和優(yōu)勢提高企業(yè)的整體效率和競爭力。BPO與IT外包在很多方面有明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在業(yè)務范圍和對企業(yè)的影響等方面。 

　　首先，針對外包的業(yè)務范圍，外包分為IT外包和流程外包。IT外包指與支持業(yè)務的IT工作外包，如網(wǎng)絡建設與管理、網(wǎng)站運營與維護、軟件開發(fā)及應用等。而流程外包則是將企業(yè)價值鏈中的職能，如人力資源、客戶服務、銷售營銷、財務與會計、貸款服務、培訓等發(fā)包給企業(yè)之外的服務提供者，BPO通常更加復雜。盡管某些BPO可能包含IT管理（業(yè)務流程需要IT的支持），但這些外包的業(yè)務與IT是可分離的。 

　　其次，兩者對企業(yè)的影響也不同。相對于IT外包，BPO能對企業(yè)產生更深層次的影響。效率不高的IT部門會給企業(yè)帶來額外的負擔，將IT外包出去可以減少企業(yè)在IT方面的支出和風險。BPO外包出去的不僅僅是一個部門，而是從流程的角度上將企業(yè)非核心的業(yè)務進行外包，把整個流程外包給更專業(yè)的公司。對于企業(yè)外部而言，因為BPO是企業(yè)之間在流程層次上的合作，IT外包僅僅是技術層面的合作，通過BPO可以幫助企業(yè)整合供應鏈資源，促進企業(yè)與供應鏈中相關企業(yè)建立戰(zhàn)略協(xié)作關系，這對于企業(yè)的長期發(fā)展是具有重要意義的。同時，由于BPO涉及的因素更多、更復雜，BPO相對于IT外包具有更大的風險，管理不善的BPO可能導致企業(yè)效益甚至信譽的損失。 

　　BPO和IT外包是在功能、范圍和影響等許多方面都有區(qū)別，但兩者之間并不矛盾。GarterGroup認為BPO外包的業(yè)務是IT密集型的業(yè)務，也有人認為BPO是IT外包的一種高級形式。 



    馮小駿：服務外包分為信息技術外包服務（ITO）和業(yè)務流程外包服務（BPO），它們都是基于IT技術的服務外包，ITO強調技術，更多涉及成本和服務，BPO更強調業(yè)務流程，解決的是有關業(yè)務的效果和運營的效益問題。BPO往往涉及若干業(yè)務準則并常常要接觸客戶，因此意義和影響更重大。 

　　從經營范圍來看。ITO可以包括產品支持與專業(yè)服務的組合，用于向客戶提供IT基礎設施、或企業(yè)應用服務、或同時提供這兩方面的服務，從而確�？蛻粼跇I(yè)務方面取得成功。在最低程度上看，外包將包括某些IT管理服務，ITO則被進一步細分成數(shù)據(jù)中心、桌面、網(wǎng)絡與企業(yè)應用外包等。BPO是“把一個或多個IT密集型業(yè)務流程委托給一家外部提供商，讓他擁有管理和控制選定的流程。以上這些業(yè)務是基于已定義好和可測量的方法來執(zhí)行的�！北煌獍�給ESP的業(yè)務流程包括物流、采購、人力資源、財務會計、客戶關系管理、或其他管理或面向消費者的業(yè)務功能等。 

　　目前，外包被認為是一種大勢所趨，對許多企業(yè)來說，外包還是將麻煩轉到別人身上的有效途徑。那么，您認為業(yè)務流程為什么要外包？意義何在？ 

    趙衛(wèi)東：大部分企業(yè)非核心業(yè)務流程效率相對低下，成本較高。BPO不僅可以幫助企業(yè)降低成本，還可以提高企業(yè)經營的靈活性，使企業(yè)運營更加高效。采用BPO可以實現(xiàn)這些流程高效率、低成本的管理和運作，提高企業(yè)績效，并促進企業(yè)業(yè)務變革。 

　　BPO還可以使企業(yè)業(yè)務有更好的柔性。通過BPO擴大了企業(yè)經營規(guī)模，使企業(yè)專注核心業(yè)務。美國管理咨詢公司DiamondClusterInternational調查表明，當問及BPO帶來的好處時，許多企業(yè)甚至把解放內部資源，提升效率和生產力排在前面，而降低成本則位居其次。由此可見，隨著BPO服務商在特定業(yè)務流程上的專業(yè)化程度不斷提高，企業(yè)已經不僅僅將BPO作為控制成本的手段之一，而是依靠外包流程提升行業(yè)競爭力。 

　　BPO使企業(yè)無需進行高昂的技術投資即可體驗新技術帶來的競爭優(yōu)勢，從而避免了為優(yōu)化流程而進行的盲目投資。此外，依靠外包服務商的服務、資源，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)并開拓新的業(yè)務，減少風險，從而帶來新的商業(yè)機會。 

    馮小駿：企業(yè)之所以選擇外包的原因是相信外包服務創(chuàng)造價值。在一份普華永道關于外包的調研報告寫道，絕大多數(shù)（87%）被訪者同意外包服務確實按照最初的業(yè)務規(guī)劃創(chuàng)造了價值，無論是部分還是全部，并且絕大多數(shù)企業(yè)表示會繼續(xù)使用外包服務，而且大多數(shù)將會增加外包服務的應用范疇。 

　　幾年前，外包只是為了節(jié)省成本，而今天外包意味著獲取人才和保持業(yè)務靈活性。一般來說，企業(yè)選擇外包會綜合考慮以下因素：降低成本；出讓一些別人更擅長的業(yè)務活動；增加業(yè)務模式的靈活性；獲取人才資源；改進客戶關系；細分市場的擴張；幫助企業(yè)發(fā)展新產品/服務；地域擴張等等。 

　　由此可以看出，當今企業(yè)選擇外包的原因不能一概而論，除了傳統(tǒng)的降低成本因素，其他越來越多因素影響了企業(yè)做出了外包的選擇。 

　　業(yè)務流程外包可以給企業(yè)帶來這么多的好處，讓企業(yè)對之趨之若鶩。但也存在一些企業(yè)管理者搞不清楚自己想把什么樣的業(yè)務流程外包出去、應該把什么流程外包出去，便隨意上馬的現(xiàn)象。您是怎樣看待這種現(xiàn)象的？ 

    馮小駿：這確實是目前外包服務市場存在的現(xiàn)象，在普華永道關于外包服務市場的調研報告顯示，13%被訪者表示沒有實現(xiàn)預期收益，而56%的被訪者表示只實現(xiàn)了部分預期收益。 

　　我認為造成這種現(xiàn)象主要有以下幾個方面的原因： 

　　一是外包企業(yè)對外包目的的理解不夠全面； 

　　有些企業(yè)最初想選擇外包服務的時候是出于降低成本的考慮，但是當某項業(yè)務外包出去以后卻發(fā)現(xiàn)影響了企業(yè)的戰(zhàn)略或運營，由此可以看出外包企業(yè)選擇外包時沒有梳理清楚自己選擇外包的目的。 

    企業(yè)選擇外包有時候對企業(yè)來說一項重大選擇，應該謹慎對待。企業(yè)需要梳理自己選擇外包的目的，以及評估外包實施后對企業(yè)產生的影響，然后權衡利弊。 

　　一般企業(yè)選擇外包的目的包括：降低成本；出讓一些別人更擅長的業(yè)務活動；增加業(yè)務模式的靈活性；獲取人才資源；改進客戶關系；細分市場的擴張；幫助企業(yè)發(fā)展新產品/服務；地域擴張等等。 

　　二是外包企業(yè)自身缺乏經驗。 

　　在企業(yè)外包選擇通往成功的路上自身存在許多障礙，其中最主要的是缺乏經驗。曾有調研報告顯示企業(yè)外包成功之路上企業(yè)自身障礙因素中缺乏經驗占到第一位。 

　　綜上，我們可以看出企業(yè)若要選擇外包，必須要提高重視程度，仔細考慮外包服務選擇的目的，并做好風險評估，努力處理好影響外包成功的各個因素。 

　　趙衛(wèi)東：這種現(xiàn)象確實是存在的。外包是企業(yè)發(fā)展到一定階段應對激烈市場競爭采用的一種商業(yè)模式，對企業(yè)發(fā)展有著重要影響，但并不是所有的流程都適合外包。關于流程外包的時機、范圍以及服務商的選擇，傳統(tǒng)的分析方法是交易成本理論，但這種分析方法操作起來比較復雜。另一種方法是從外包涉及的企業(yè)、服務商、流程本身等因素考慮外包的選擇。 

　　流程外包需要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的長遠發(fā)展策略一致。不能把外包作為企業(yè)遇到困難時所采取的權宜之計，也不宜跟風模仿。 

　　外包服務商的能力也影響外包的效果。企業(yè)對外包的預期效果能否實現(xiàn)取決于服務方是否真正符合服務協(xié)議。只有全面了解服務商，進行仔細地比較，才能保證外包的成功。對于外包服務商而言，是否有足夠的業(yè)務專長和經驗，是否有良好的信譽，是否與企業(yè)具有相容的文化等都是企業(yè)要考慮的。企業(yè)在選擇承包商時不僅要考慮承包商的目前情況，還要考慮承包商公司的發(fā)展?jié)摿Α?nbsp;

　　一般來說，BPO還要考慮流程本身的性質。核心且重要的流程一般不進行外包，這些流程一旦外包出現(xiàn)問題就可能讓公司損失慘重。對于非核心且不重要的流程，一般都可以選擇外包，這已被很多企業(yè)所采納。對于核心但不重要或非核心但重要的流程，需要進行慎重的考慮，企業(yè)需要進一步結合自身與承包商的合作情況進行分析，才能確定是否適合外包。具體的做法可以參考沃頓商學院RaviAron教授的收入差距模型，此模型的核心是對業(yè)務流程為企業(yè)創(chuàng)造的價值進行評估，確定流程對公司的重要性，然后再確定流程是否需要外包。 

　　BPO是存在一定風險的，包括外包服務商與企業(yè)的利益沖突、文化沖突、知識產權保護等等。因此隨意做BPO是不理智的，同時在BPO的過程中也需要注意一些問題。如，加強與承包商之間的合作，BPO實施過程的跟蹤和控制等等。 

　　當今，很多企業(yè)已經走上了業(yè)務流程外包的道路，但是要獲得成功并不是件容易的事情，外包出去的流程就能撒手不管嗎?究竟應該如何管理已經外包出去的流程？ 

　　馮小駿：外包出去的流程不能不管。 

　　首先，所有的外包項目實施周期中的主要步驟都被認為有相當?shù)睦щy性，實施周期中的各困難環(huán)節(jié)包括：戰(zhàn)略發(fā)展、商業(yè)案例開發(fā)、外包交易構架、管理外包業(yè)務轉移、持續(xù)的管理和監(jiān)督、合同期間的變革管理等等。在這中間，管理外包業(yè)務又是最困難的。 

　　其次，經研究發(fā)現(xiàn)，真正的成功源于外包企業(yè)和服務商之間的協(xié)作，因為： 

　　外包發(fā)展日趨成熟，無論對于買方還是賣方都需要建立以協(xié)作為特征的新型外包模式； 

　　成功的外包企業(yè)表現(xiàn)出與外包商之間良好的協(xié)作關系，而良好的協(xié)作也將幫助企業(yè)成為高績效的外包方； 

　　獲取獨立的具備資深經驗的合作伙伴去幫助建立這種新的協(xié)作模式將使外包企業(yè)自信從容地走向成功。 

　　再來談談如何管理已經外包出去的流程。 

　　從管理方式上看，外包企業(yè)與服務商之間應該選擇更協(xié)作的方式參與到外包管理當中來。 

　　從外包企業(yè)管理行動上，首先，要了解外包業(yè)務流程的特點，主要包括外包業(yè)務流程與其他流程相關信賴性，業(yè)務流程本身的復雜性，以及業(yè)務流程的戰(zhàn)略地位；第二，我們要了解控制機制的各種組成部分，例如合同、服務商關系管理；第三，了解了外包流程的特點和控制機制的方方面面，就是要把外包流程的特點和控制機制的設計配合起來。 

　　趙衛(wèi)東：目前，很多企業(yè)已經走上了BPO的道路，但這并不意味著企業(yè)BPO后就可以撒手不管。如何與BPO服務商的溝通，如何管理已經外包出去的流程呢？需要解決企業(yè)和外包服務商的溝通協(xié)調、風險管理、資源整合和跟蹤評估等問題。 

　　美國管理咨詢公司DiamondClusterInternational發(fā)表的2007年度BPO研究報告表明：32%的企業(yè)過早地終結了一項以上的境內BPO業(yè)務，34%的企業(yè)則提前解除了一項以上的離岸BPO業(yè)務。究其原因，企業(yè)與BPO服務商之間形成孤島是導致合作破裂的主要原因。例如BPO外包方以沒有節(jié)約成本為由要求與服務商解除外包關系，外包服務商則認為外包方將流程細節(jié)引入其內部并頻繁改變戰(zhàn)略使他們無法繼續(xù)按照合同提供外包服務。為解決上述問題，BPO外包方與服務商需要共同參與日常事務，共同構建戰(zhàn)略合作關系。 

　　流程外包必須考慮資源整合問題，即BPO服務商的資源和企業(yè)其他業(yè)務流程使用的資源的整合。例如外包服務商需要升級現(xiàn)有系統(tǒng)以支撐CRM的相關流程，就必須整體規(guī)劃，以集成企業(yè)現(xiàn)有的ERP等系統(tǒng)。 

　　合理應對BPO后發(fā)生的轉變，例如離岸流程外包服務商的時間沖突，需要協(xié)調任務交接，此外還要約定解決其他可能產生的沖突。 

　　BPO從根本上講是為了實現(xiàn)低風險和長期高回報，然而在實際的BPO過程中，由于BPO本身的復雜性，企業(yè)將業(yè)務分配給多個外包服務商時都會面臨風險。因此提高企業(yè)對外包流程的風險管理能力相當重要，通常企業(yè)和外包服務商會協(xié)商制定出可度量的標準來管理以降低風險。 

　　此外，驗證外包帶來的優(yōu)勢，評價BPO為企業(yè)創(chuàng)造的價值，建立一個跟蹤機制評估BPO也是十分必要的，這就需要在BPO合同中制定可衡量的服務層協(xié)議（SLA）以保證BPO達到期望值。