國際通信制造商“忙”轉(zhuǎn)型
　　在過去的2007年，蘋果推出風(fēng)光無限的iPhone手機(jī)，成為以移動(dòng)電話實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)的新標(biāo)準(zhǔn)，蘋果也由此成功實(shí)現(xiàn)了MAC-iPod-iPhone的產(chǎn)品演進(jìn)，開創(chuàng)了新一代的商業(yè)模式。無獨(dú)有偶，諾基亞投入巨資，實(shí)施一系列的跨國兼并：以81億美元收購美國數(shù)字地圖供應(yīng)商N(yùn)avteq、收購Enpocket移動(dòng)廣告公司。并相繼高調(diào)推出維信和0vi平臺(tái)．進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局。諾基亞是手機(jī)市場(chǎng)的世界霸主，基于其穩(wěn)固而龐大的市場(chǎng)份額，諾基亞的轉(zhuǎn)型顯然將帶動(dòng)整個(gè)手機(jī)行業(yè)發(fā)生改變。
　　除了蘋果和諾基亞，其他重要的國外設(shè)備商也正處于轉(zhuǎn)型之中。當(dāng)艾文·雅各布將接力棒交給兒子保羅·雅各布，高通由技術(shù)向應(yīng)用的轉(zhuǎn)型也正式拉開了序幕。在成功實(shí)施國際化戰(zhàn)略后，韓國三星日益認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)份額的重要價(jià)值，開始從其高端路線向低端路線滲透，一舉超過摩托羅拉成為世界第二大終端制造商。索愛借助兩家母公司在通信與消費(fèi)電子上的強(qiáng)大技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)了手機(jī)的多元化，在音樂、拍照和互聯(lián)網(wǎng)多個(gè)細(xì)分高端手機(jī)市場(chǎng)上，索愛屢有斬獲。
　　固守傳統(tǒng)的設(shè)備商日子似乎都不好過。愛立信專注于傳統(tǒng)設(shè)備制造領(lǐng)域，并跟隨運(yùn)營商向綜合信息提供商轉(zhuǎn)型，但隨著中國設(shè)備制造商發(fā)起的全球競(jìng)爭(zhēng)以及3G產(chǎn)業(yè)化的進(jìn)程落后于預(yù)期進(jìn)度，愛立信陷入持續(xù)的低迷。與此相反的是，另一位設(shè)備制造巨人摩托羅拉低估3G產(chǎn)業(yè)化的速度，過分延續(xù)在2G上取得的成功，而沒有充分挖掘3G帶來的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，也導(dǎo)致在全球市場(chǎng)份額的持續(xù)下滑。

主動(dòng)轉(zhuǎn)型超前布局

　　國際設(shè)備商轉(zhuǎn)型的主要原因基本可分為兩大類：現(xiàn)有市場(chǎng)受到威脅，被迫通過轉(zhuǎn)型來適應(yīng)革新；發(fā)現(xiàn)未來的巨大產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，對(duì)未來進(jìn)行超前布局。幾乎每一個(gè)轉(zhuǎn)型的制造商巨頭都在轉(zhuǎn)型的同時(shí)存在這兩方面的原因。
　　蘋果公司的主動(dòng)轉(zhuǎn)型，是對(duì)機(jī)會(huì)的把握，更是對(duì)替代的應(yīng)對(duì)。蘋果公司雖然牢牢地占據(jù)著音樂播放器的市場(chǎng)霸主地位，但是，3G的產(chǎn)業(yè)化帶動(dòng)了智能手機(jī)的普及。隨著智能手機(jī)的音樂功能越來越完美，蘋果公司的iPod遇到了真正的麻煩，因?yàn)槿藗儠?huì)舍棄音樂播放器而選擇音樂手機(jī)，卻幾乎不可能舍棄手機(jī)而選擇音樂播放器。當(dāng)蘋果意識(shí)到手機(jī)是一個(gè)比播放器和電腦廣闊許多倍的市場(chǎng)時(shí)，一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)也出現(xiàn)在蘋果面前，蘋果毫不猶豫地將公司更名，不再定位于一個(gè)電腦公司，而且迅速推出2007最搶眼的電子產(chǎn)品iPhone。
　　在許多蘋果迷看來，iPhone不是一件創(chuàng)新性的劃時(shí)代產(chǎn)品，而更類似于填補(bǔ)一種本不應(yīng)存在的缺憾。當(dāng)蘋果公司帶著其強(qiáng)大的品牌能力、創(chuàng)新能力進(jìn)軍通信設(shè)備市場(chǎng)，帶給信息通信行業(yè)的不僅是一種革新性的產(chǎn)品，而且通過與運(yùn)營分享收益，顛覆了傳統(tǒng)的商業(yè)模式。
　　諾基亞的主動(dòng)轉(zhuǎn)型是對(duì)未來核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，更是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)困境的突圍。諾基亞雖然是世界上最大的手機(jī)制造商，但是，龐大的產(chǎn)品線以及出貨量卻只能為公司帶來微薄的利潤率。在技術(shù)領(lǐng)域，諾基亞在與高通多年的知識(shí)產(chǎn)權(quán)斗爭(zhēng)中始終處于下風(fēng)，每年被迫向高通支付大量利潤，在可以預(yù)見的未來，高通對(duì)核心技術(shù)的控制能力還在進(jìn)一步增強(qiáng)，諾基亞基本不存在通過技術(shù)創(chuàng)新對(duì)行業(yè)進(jìn)行重新洗牌的可能。在產(chǎn)品上，三星、多普達(dá)、索愛和摩托羅拉牢牢控制著細(xì)分的高端市場(chǎng)，諾基亞只能依托在低端市場(chǎng)上的龐大出貨量加強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但即使在低端市場(chǎng)，中國設(shè)備制造企業(yè)的崛起幾乎也是不可避免的，愛立信在系統(tǒng)設(shè)備制造領(lǐng)域所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)困境正在諾基亞身上發(fā)生。隨著三星、摩托羅拉等企業(yè)向低端市場(chǎng)加強(qiáng)滲透，諾基亞處于夾在中間的位置，生存空間受到雙面擠壓，諾基亞的轉(zhuǎn)型，成為生存所做出的必須改變。
　互聯(lián)網(wǎng)的移動(dòng)化趨勢(shì)為諾基亞進(jìn)行突圍提供了產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，手機(jī)在未來必將成為互聯(lián)網(wǎng)的重要載體，諾基亞龐大的市場(chǎng)份額成為其轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)，雖然作為制造企業(yè)和服務(wù)企業(yè)之間存在巨大的差異，但是諾基亞為了擺脫競(jìng)爭(zhēng)困境，必須搶占核心戰(zhàn)略資源，必須開發(fā)未來具有巨大增長潛力的業(yè)務(wù)。為此，諾基亞創(chuàng)建了Ovi這一門戶，從而為諾基亞手機(jī)用戶接入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之“門”，通過Ovi，諾基亞重塑產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，也對(duì)現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，并從根本上改變諾基亞的發(fā)展軌跡。

爭(zhēng)奪用戶核心控制權(quán)

　　在“接入”的競(jìng)賽上，主要的國際設(shè)備制造商均把爭(zhēng)奪用戶接入控制權(quán)作為競(jìng)爭(zhēng)的核心戰(zhàn)略，但在采取的策略上不盡相同。蘋果公司作為新進(jìn)入者，控制用戶的主要手段是通過手機(jī)平臺(tái)，蘋果公司集成了一批設(shè)備制造商和軟件與服務(wù)提供商，最后通過與運(yùn)營商合作的方式，形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，而自己則牢牢控制著這條產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈通向客戶的入口——iPhone，從而加強(qiáng)了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，并能從運(yùn)營收人中取得分成�；�于龐大的用戶群，諾基亞營造了一個(gè)更為龐大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，同時(shí)，諾基亞采取一種更具封閉性的作法，諾基亞控制了手機(jī)的操作系統(tǒng)，對(duì)于主要業(yè)務(wù)，如地圖導(dǎo)航、音樂、游戲等都一一進(jìn)行了控制，此外，諾基亞還采取企業(yè)兼并的方式，將整體產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)都牢牢控制在自己手中。對(duì)接入的爭(zhēng)奪不僅局限于設(shè)備制造商之間，系統(tǒng)軟件商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都全力爭(zhēng)奪這一領(lǐng)域的主導(dǎo)權(quán)。微軟推出了手機(jī)操作系統(tǒng)WM，企圖延續(xù)它在PC操作系統(tǒng)上的優(yōu)勢(shì)；Google則提出基于開源操作系統(tǒng)的Android產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。事實(shí)上，由于微軟在PC上的巨大成功，使產(chǎn)業(yè)所有合作方都在與微軟的合作中深懷戒心，微軟在手機(jī)操作系統(tǒng)上繼續(xù)延伸的雄心存在許多現(xiàn)實(shí)障礙。當(dāng)Android最終成為一項(xiàng)不具有私有產(chǎn)權(quán)的手機(jī)操作系統(tǒng)而存在時(shí)，它將比任何一個(gè)其他版本的操作系統(tǒng)更容易被業(yè)內(nèi)每個(gè)利益方接受，而這樣的手機(jī)操作系統(tǒng)，將比PC的操作系統(tǒng)更容易淪為互聯(lián)網(wǎng)的附屬物，真正引導(dǎo)用戶進(jìn)人互聯(lián)網(wǎng)世界的主流接入方式仍然是Google主導(dǎo)的“搜索接入”。
　　在現(xiàn)有資源的利用上，進(jìn)行轉(zhuǎn)型的設(shè)備制造商無一例外選擇了最能體現(xiàn)自身現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)型途徑。蘋果的轉(zhuǎn)型基于其對(duì)電子產(chǎn)品消費(fèi)特征的深刻理解以及創(chuàng)新能力，諾基亞基于其巨大的市場(chǎng)份額和龐大的制造整合能力，微軟基于其在PC操作系統(tǒng)上的絕對(duì)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，Google基于其強(qiáng)大的搜索計(jì)算能力。在通向目標(biāo)的道路上，只有更充分借助自身在現(xiàn)有市場(chǎng)中的優(yōu)勢(shì)，才能在每一輪選擇中避免淘汰，最終生存下來。
　　在新的技術(shù)能力上，設(shè)計(jì)能力成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)能力。與過去相比，通信終端的硬件性能已經(jīng)得到極大的提升，產(chǎn)品的易用性比強(qiáng)大的功能更能得到用戶的青睞。當(dāng)越來越先進(jìn)的信息產(chǎn)品如何使用本身成為一門專業(yè)技術(shù)，如何讓最終用戶順利使用高科技產(chǎn)品將成為一門真正的核心能力。無論是蘋果公司、諾基亞還是三星與索愛，他們都高度重視易用性和時(shí)尚性的設(shè)計(jì)。蘋果品牌的強(qiáng)大號(hào)召力不僅僅因其產(chǎn)品具有的強(qiáng)大功能，更因其獨(dú)特時(shí)尚的外觀和友好的用戶界面，使用戶折服于蘋果的魅力，成為蘋果的Fans。諾基亞設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)目前已經(jīng)超過200人，專門設(shè)置了設(shè)計(jì)副總裁的職位，設(shè)計(jì)能力已經(jīng)被諾基亞推到戰(zhàn)略高度來對(duì)待。
　　在新的核心管理上，創(chuàng)新管理能力開始成為一種核心競(jìng)爭(zhēng)能力。隨著創(chuàng)新成為一種常態(tài)，設(shè)備制造商開始以創(chuàng)新為核心開展經(jīng)營，資源是有限的，唯有創(chuàng)新創(chuàng)造的機(jī)會(huì)是無限的，唯有創(chuàng)新能夠重建游戲規(guī)則，進(jìn)而改變市場(chǎng)地位。對(duì)創(chuàng)新管理能力的不同已經(jīng)成為蘋果、諾基亞、高通、微軟和Google等跨國公司制定競(jìng)爭(zhēng)策略的關(guān)鍵因素之一。競(jìng)爭(zhēng)的加劇要求企業(yè)能夠?qū)ν獠縿?chuàng)新資源進(jìn)行有效的組織管理，而科研管理能力又深刻影響企業(yè)的外部合作策略，并最終關(guān)系著企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建能力，以及對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)的管理能力。

感言：轉(zhuǎn)型須明確方向

　　國際設(shè)備制造商的轉(zhuǎn)型，是必須的，也是必然的。雖然目前不能肯定轉(zhuǎn)型的國際設(shè)備商一定能夠獲得成功，但我們觀察到，全球化競(jìng)爭(zhēng)是十分殘酷的，即使曾經(jīng)身為巨無霸的跨國公司，也會(huì)因固步自封而迅速走向邊緣化，在短短幾年之內(nèi)，就喪盡優(yōu)勢(shì)，面臨著生存的挑戰(zhàn)。國際設(shè)備制造商的轉(zhuǎn)型，是信息通信產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)組成部分，在人類社會(huì)發(fā)展到信息社會(huì)的階段，個(gè)人信息化的進(jìn)程為整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來全新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
 　中國設(shè)備制造商的轉(zhuǎn)型面臨著比國際同行更多的挑戰(zhàn)，他們不僅與國際設(shè)備制造商面臨著同樣的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，更肩負(fù)著中國信息通信產(chǎn)業(yè)由大到強(qiáng)，由制造到創(chuàng)造的歷史使命。因此，中國設(shè)備制造商一直都在不斷進(jìn)行著轉(zhuǎn)型的革新，在經(jīng)濟(jì)全球化的時(shí)代，中國設(shè)備制造商的轉(zhuǎn)型過程更是一種跨越式的發(fā)展之路。

　　國際設(shè)備商轉(zhuǎn)型帶給中國同行以下幾點(diǎn)啟示：

　　第一，轉(zhuǎn)型必須要而清晰的方向，必須認(rèn)準(zhǔn)在未來的產(chǎn)業(yè)中的機(jī)會(huì)所在。
　　第二，轉(zhuǎn)型必須依托自身目前的優(yōu)勢(shì)資源。要確保在未來產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)的搶奪中，自己具有最大的獲勝把握。在轉(zhuǎn)型的過程中，要審視現(xiàn)狀與未來狀態(tài)之間的差距，采取一條可實(shí)現(xiàn)的穩(wěn)妥路徑從現(xiàn)實(shí)狀態(tài)過渡到理想狀態(tài)。
　　第三，轉(zhuǎn)型需要發(fā)展新的核心能力。創(chuàng)新管理能力、易用性設(shè)計(jì)能力都是重要的新型核心競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)于中國設(shè)備制造商來說，不但需要發(fā)展新的核心能力，還要彌補(bǔ)過去在能力上欠缺的一些短板，如國際化經(jīng)營能力。
　　第四，轉(zhuǎn)型要考慮競(jìng)合因素，要考慮其他國際設(shè)備商的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。幾乎沒有任何兩個(gè)跨國公司的轉(zhuǎn)型目標(biāo)是相同的，國際頭們自學(xué)地根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，獲取整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的一段利潤。在全球視野下的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是簡(jiǎn)單的勝負(fù)關(guān)系，跨男公司往往在其寬廣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與其他跨國公司采取既競(jìng)爭(zhēng)又合作的復(fù)雜關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的概念正在模糊化。在中國設(shè)備制造商的挑戰(zhàn)下，國際設(shè)備制造商經(jīng)過重組與兼并，變得空前強(qiáng)大，對(duì)中國企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型既需要面對(duì)這些競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，也可能借助國際設(shè)備商轉(zhuǎn)型帶來合作機(jī)遇。
　　第五，在高度不確定性的轉(zhuǎn)型環(huán)境中，成功的轉(zhuǎn)型并不取決于高深的戰(zhàn)略構(gòu)思與雄厚的可用資源，最重要的原則是盡可能地避免失誤——能夠最終生存下來的企業(yè)，將是笑到最后的成功者。


來源:世界電信