2008/07/03,第一財經(jīng)日報:沒有世界級的客戶，就很難有世界級的企業(yè)。
　　在通信制造產(chǎn)業(yè)，曾有“巨大中華”之稱的深圳兩家企業(yè)——中興通訊和華為，已成為全球前50強(qiáng)電信運營商的供應(yīng)商，并且快要觸摸到世界500強(qiáng)的門檻。
　　而這背后，是它們不斷嘗試境外市場的艱辛奮斗，甚至還有血淚的代價。

　　艱難崛起亞非拉

　　1996年華為與香港和記電信的合作，華為收獲了初步的國際市場運作經(jīng)驗，在境外市場的僵局被打破。
　　隨后，華為先后進(jìn)入包括泰國、新加坡、馬來西亞等國在內(nèi)的東南亞市場，以及俄羅斯、中東、非洲等地區(qū)。
　　華為在境外市場上開拓的成績也一發(fā)不可收拾。1999年華為全球合同銷售額達(dá)到115億元，而境外市場合同銷售額僅為4億元。2000年華為全球合同銷售額達(dá)到213億元，境外市場為10億元。2001年華為全球合同銷售額為255億元，境外市場為27億元。2002年華為全球合同銷售額達(dá)到221億元，境外市場為46億元，國際市場比例達(dá)到20.7%。
　　中興通訊在海外市場拓展，也是從東南亞市場實現(xiàn)了“零”的突破。
　　1996年5月，中興國際部正式成立。1997年，中興參與了孟加拉電信公司的投標(biāo)項目，拿到了合同金額只有150萬美元的合同，但這是中興第一個正式的國際中標(biāo)項目。
　　不過，中興海外市場第一個轉(zhuǎn)折點卻來自巴基斯坦。1998年10月，在談判持續(xù)了近1年時間后，中興與巴基斯坦電信公司正式簽約，獲得總?cè)萘繛?6.6萬線的交換機(jī)國際招標(biāo)項目。之后，巴基斯坦成為中興最大、最穩(wěn)定的“產(chǎn)糧地”之一，到2005年，在整個巴基斯坦電信中，中興1家就占了60%的份額。
　　2000年，中興通訊開始進(jìn)入俄羅斯和印度市場。由于在非洲和巴基斯坦等地積累的經(jīng)驗，中興通訊在這兩個地區(qū)的市場開拓相對容易一些。幾年后，印度市場就意外地成為中興手機(jī)海外崛起的起點，同時也成為中興手機(jī)全球第六強(qiáng)的重要支點。
　　2001年，中興通訊在非洲某國獲得了價值千萬美元的第一桶金，終于實現(xiàn)了非洲大陸“零的突破”。到2005年，中興陸續(xù)打開了南非、尼日利亞、埃及、剛果、埃塞俄比亞、馬里、阿爾及利亞等非洲國家的市場。截止到2004年底，中興通訊三分之一的國際業(yè)務(wù)收入來自非洲。
　　出色成績的背后，是一撥又一撥華為人和中興人的艱苦卓著，甚至血淚奮斗。2005年10月23日，在從拉各斯前往該國首都拉布賈的途中，3名華為員工因為乘坐的客機(jī)失事而不幸遇難，華為總部舉行了隆重的追悼大會。
　　在《中興文化故事》上，中興通訊一位女員工發(fā)表的一篇《在非洲的日子》文章里稱，“1999年底，我被派往非洲某國開發(fā)市場。雖然對該國的貧窮和落后早有耳聞，可是當(dāng)飛機(jī)要降落在機(jī)場時，我的心還是隨著飛機(jī)一點點的下降而越來越沉重。從飛機(jī)上俯瞰這里，滿眼的沙漠和黃土，間隔著一些矮矮的建筑物和大片的垃圾�！�
　　“開辟新的市場是一件非常困難的事，尤其在一個相對落后的非洲國家�！惫ぷ髁�16個月之后，她回憶了最初的情形，“我背著公司的資料、VCD和手提電腦，坐著上可以看到天、下可以看到地、左右沒有窗戶、只有一個方向盤的出租車，來到了營運商的辦公樓。到達(dá)時，由于不適應(yīng)50℃的高溫，我滿身流汗，渾身發(fā)軟了�！� 

　　歐美市場“虎口奪食”

　　但是，在更為發(fā)達(dá)的歐美市場，華為和中興的成功卻延遲了好幾年。
 　 因為，這是真正的“虎口奪食”。盡管華為和中興產(chǎn)品在保持價格優(yōu)勢的同時，技術(shù)含量也在提高，但愛立信、阿爾卡特等世界級電信巨頭在其“根據(jù)地”的勢力還是不容小視。
　　突破總是遲早的事情。2004年12月，華為和荷蘭Telfort公司簽訂了超過2億歐元的WCDMA合同時，當(dāng)時華為荷蘭公司總經(jīng)理陳海軍幾乎抑制不住自己的激動。因為華為終于在WCDMA的大本營——歐洲拿到了訂單，其意義自然令人興奮。
　　2005年11月，全球前20強(qiáng)的西班牙電信終于認(rèn)可了華為，選擇華為作為其3G和寬帶領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略合作伙伴。歐美市場的突破讓華為境外市場收入終于實現(xiàn)突破性增長。
　　2004年，華為全球市場合同額達(dá)到462億元，其中境外市場合同額達(dá)到189億元，占比40.9%。2005年，華為全球市場合同額達(dá)到666億元，其中境外市場合同額高達(dá)387億元，占比58.1%，而境內(nèi)市場合同額僅為279億元。華為的收入在這一年發(fā)生歷史性的變化，境外收入首次超過國內(nèi)。
　　在此后的幾年里，華為境外收入比例還在逐年上升。
　　“這也是華為拜IBM為師的收獲�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士指出，華為從1998年開始引進(jìn)IBM的咨詢服務(wù)，直到現(xiàn)在IBM還有近50人的團(tuán)隊專門服務(wù)于華為，IBM幫助華為在組織、管理、流程、財務(wù)、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等各個方面進(jìn)行了全方位與國際接軌的管理變革。而華為自身也在世界級客戶的要求下成為世界級的企業(yè)。
　　2007年中興通訊營業(yè)收入達(dá)到347.8億元，純利潤12.5億元，其中境外收入占中興通訊總收入的比重達(dá)57.77%。2008年中興的合同銷售額開始沖刺100億美元的目標(biāo)。華為的成績更是驕傲，華為2007年銷售額超過160億美元，增長率超過45%，同時境外銷售額比例超過70%。

　　挑戰(zhàn)電信巨頭

　　對比華為境外拓展的狼性，中興境外拓展更有中國的中庸之道的味道。
　　中興產(chǎn)品的高性價比是打動歐洲運營商的敲門磚。2003年，中興與希臘電信簽署了雅典奧運會項目合同。2005年1月，中興在上海與跨國運營商葡萄牙電信集團(tuán)簽署了備忘錄，雙方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
　　“通過廣泛撒網(wǎng)，以點帶面，實現(xiàn)局部突破，最后向西歐發(fā)達(dá)國家挺進(jìn)�！币晃粯I(yè)內(nèi)人士表示，中興的海外策略是：利用國內(nèi)的低成本優(yōu)勢，并結(jié)合在美國的技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)。
　　中興無線產(chǎn)品經(jīng)營部一位中層向《第一財經(jīng)日報》透露，無線和手機(jī)產(chǎn)品收入的快速增長將成為中興實現(xiàn)100億美元合同銷售額目標(biāo)的主要支撐。
　 “去年愛立信退出了中國的CDMA市場，我們?nèi)�面接管了愛立信在中國的CDMA市場份額。”上述中層表示，這一項目涉及CDMA基站數(shù)量在9000個左右，中興將負(fù)責(zé)升級愛立信在中國的CDMA網(wǎng)絡(luò)，也使得中興在中國CDMA的市場份額上升到32%。
　　中興通訊一位中層透露，最近中興與香港流動通訊(CSL)公司(澳洲電訊旗下子公司)簽訂了一個網(wǎng)絡(luò)搬遷合同，搬遷了諾基亞在香港現(xiàn)有的2G和3G網(wǎng)絡(luò)。 
　　該中層表示，中興取得這一合同還另有兩個原因：一是中興在去年已經(jīng)向澳洲電訊提供了超過80萬部WCDMA手機(jī)，二是原供應(yīng)商響應(yīng)速度太慢。而這一項目的成功，也被中興內(nèi)部視為3G項目里程碑，因為這說明世界頂級運營商開始接受中興首創(chuàng)的軟基站技術(shù)。
　　而這僅僅是中興突破外資巨頭防線的冰山一角，快速定制和快速交付是中興突破防線的兩把重要利器。
　　“在巴基斯坦，中國移動要求我們8個月交付2500個基站。印度BSL要求中興3個月內(nèi)交付3900個CDMA基站。其實在這些艱苦的地方交付基站是非常困難的一件事�！敝信d一位中層指出，快速交付和定制能力得益于中興的項目管理、工程外包，以及在國內(nèi)的施工和研發(fā)實力。
　　“目前中興在全球已經(jīng)交付了4.1萬個基站，在交付高峰期，我們每月要交付800個基站�！痹撝袑诱f。
　　中興發(fā)布的今年第一季度財報顯示，中興實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入86.4億元，同比增長43.8%，凈利潤達(dá)到6089萬元，同比增長96.3%。而無線通信系統(tǒng)是主要增長點，無線通信系統(tǒng)銷售收入同比增長113.8%，占收入比重達(dá)到41.8%，其中境外業(yè)務(wù)占60%以上。