田溯寧和丁健，亞信的兩任CEO，一個(gè)天賦激情并富有前瞻性，一個(gè)生性理智而冷靜。而2003年4月1日，亞信即將迎來(lái)第三位風(fēng)格迥異的CEO，這位CEO以善于溝通見(jiàn)長(zhǎng)，這就是即將從愛(ài)立信執(zhí)行副總裁兼首席市場(chǎng)執(zhí)行官職位上離任的張醒生。 
    2月26日，行將履新的張醒生和卸任亞信CEO轉(zhuǎn)而擔(dān)任亞信董事長(zhǎng)的丁健在包括《通信產(chǎn)業(yè)報(bào)》在內(nèi)的少數(shù)幾家媒體面前亮相，縱論亞信的“全電信”戰(zhàn)略。很顯然，浸浮中國(guó)電信行業(yè)20余年的張醒生的加盟，可被視為亞信要將“全電信”戰(zhàn)略進(jìn)行到底的信號(hào)。而包括亞信在內(nèi)的業(yè)界最期待的是，張醒生在電信領(lǐng)域所積累的人脈和管理經(jīng)驗(yàn)，能否轉(zhuǎn)化為亞信轉(zhuǎn)型“全電信”過(guò)程中的催化劑？ 
丁健的“CEO成本論” 
    在丁健看來(lái)，對(duì)于亞信而言，引進(jìn)一個(gè)專業(yè)型CEO比自己這樣的學(xué)習(xí)型CEO所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)成本要小得多�！拔也蛔鯟EO，至少要比我做CEO能睡得塌實(shí)。”丁健坦言，從田溯寧手中接過(guò)亞信CEO接力棒，完全是倉(cāng)促之舉，而之前自己幾乎沒(méi)有接觸過(guò)管理，因而完全依靠學(xué)習(xí)來(lái)管理亞信，這勢(shì)必為亞信的發(fā)展帶來(lái)潛在的風(fēng)險(xiǎn)。 
    實(shí)際上，學(xué)習(xí)型CEO在2002年已經(jīng)為此交付了不菲的學(xué)費(fèi)。在2001年年底宣布轉(zhuǎn)型“全電信軟件解決方案提供商”以后，亞信錯(cuò)誤地判斷了2002年中國(guó)電信市場(chǎng)形勢(shì)，從而把公司結(jié)構(gòu)調(diào)整為系統(tǒng)集成、OSS和增值應(yīng)用三個(gè)事業(yè)部。丁健原本希望能夠借此凸現(xiàn)亞信“全電信”的優(yōu)勢(shì)，然而運(yùn)行半年多的效果證明，亞信所期望達(dá)到三匹馬快速響應(yīng)的效果非但沒(méi)有體現(xiàn)，反而暴露了結(jié)構(gòu)重復(fù)設(shè)置的弊端，在一分為三以后，三個(gè)事業(yè)部恰恰對(duì)“全電信”喪失了積極性。 
    2002年亞信財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，其2002財(cái)年的凈收入約為6470萬(wàn)美元，比2001財(cái)政年度減少了9%，增值應(yīng)用部門所帶來(lái)的收入幾乎可以忽略。對(duì)這個(gè)成績(jī)，華爾街顯然并不滿意。 
    丁健對(duì)亞信2002年低迷的理解是，在華爾街對(duì)其增長(zhǎng)目標(biāo)期望值達(dá)到40%甚至更高的情況下，亞信迫于資本市場(chǎng)的壓力而將2002年的增長(zhǎng)速度高估到了20%，這造成了亞信在資源配置上的不合理，從而使其成本有些失控。 
    “如何平衡華爾街短期壓力和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要成為一個(gè)必須面對(duì)的課題�！倍〗≌f(shuō)。短期效益與長(zhǎng)期發(fā)展之間的矛盾顯然使這位帶有濃重工程師情節(jié)的學(xué)習(xí)型CEO疲于應(yīng)付。 
    作為過(guò)渡性CEO，將CEO接力棒交給張醒生以后，丁健如此劃分與張的權(quán)力范圍：“在不召開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候，張總將是整個(gè)公司最核心的代表，負(fù)責(zé)亞信幾乎所有的決策；而我則負(fù)責(zé)召集董事會(huì)，在大的方向上幫助張總制定未來(lái)戰(zhàn)略�！� 
張醒生：“全電信”的催化劑？
    張醒生很清楚自己加盟亞信的作用：“我能帶來(lái)過(guò)去在愛(ài)立信管理的知識(shí)，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)，把亞信和中國(guó)運(yùn)營(yíng)企業(yè)、先鋒的IT企業(yè)相結(jié)合，打造出一條新的通信產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈�！� 
    作為一家成長(zhǎng)型的通信軟件企業(yè)，亞信一直帶有濃郁的IT味道，而這種IT味道與相對(duì)處于壟斷的電信業(yè)在某種程度上有些不合拍。實(shí)際上，亞信從單一的IP集成商轉(zhuǎn)型為全電信軟件解決方案提供商，更多地帶有把IT融入電信行業(yè)的色彩，而這是在轉(zhuǎn)型過(guò)程中一步步實(shí)現(xiàn)的。 
    而亞信轉(zhuǎn)型“全電信”戰(zhàn)略也取得了初步的成效，亞信的OSS業(yè)務(wù)部門2002年創(chuàng)造的凈收入為3350萬(wàn)美元，首次超過(guò)系統(tǒng)集成，與2001財(cái)年相比增長(zhǎng)75%。 
    當(dāng)然，亞信的“全電信”目標(biāo)遠(yuǎn)不止此。在2002年由三個(gè)平行事業(yè)部調(diào)整后的“T”字戰(zhàn)略架構(gòu)中，除了原有“T”中的“橫”--系統(tǒng)集成，以及“豎”中的OSS以外，亞信還要做電信領(lǐng)域的咨詢和服務(wù)。丁健曾對(duì)本報(bào)記者表示，亞信會(huì)在電信業(yè)的咨詢服務(wù)上最終遭遇HP和埃森哲。即使具體到OSS上，亞信也只是在中國(guó)移動(dòng)的BOSS上具有優(yōu)勢(shì)，中國(guó)聯(lián)通和中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通等固話運(yùn)營(yíng)商的OSS系統(tǒng)上，亞信很少或者幾乎沒(méi)有涉獵。 
    而即將履新CEO的張醒生幾乎可以算得上是為數(shù)不多的中國(guó)電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展見(jiàn)證人，無(wú)疑他能夠憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和在電信行業(yè)中縱橫捭闔了20多年的人脈，催化亞信的“全電信”戰(zhàn)略。 
    在愛(ài)立信的12年時(shí)間中，張醒生由一名國(guó)企和國(guó)有機(jī)關(guān)的工作人員轉(zhuǎn)變成了一名跨國(guó)公司的高層管理人員，更重要的是，張醒生對(duì)包括移動(dòng)和固話在內(nèi)的電信行業(yè)的熟稔度，以及其在電信行業(yè)的人脈和口碑，一旦企業(yè)文化理念上磨合順利，將對(duì)亞信的“全電信”戰(zhàn)略產(chǎn)生非常明顯的催化作用。 
亞信2003年不以成敗論英雄
    處于本命年的張醒生對(duì)記者談為何離開(kāi)愛(ài)立信時(shí)說(shuō)：“人生難得有幾個(gè)12年，而亞信又是一個(gè)成長(zhǎng)型的企業(yè)，我覺(jué)得機(jī)會(huì)成本要小，但是機(jī)遇卻更大一點(diǎn)�！� 
    丁健也表示不會(huì)以短期的目標(biāo)來(lái)論張醒生在亞信的成敗。而張醒生履新后，所燒的前三把火都將是文火，先與員工和客戶溝通，緊接著是利用亞信平臺(tái)鍛造為電信服務(wù)的價(jià)值鏈，第三把火是找尋到適合亞信但亞信還未涉及的領(lǐng)域。 
    亞信把2003年發(fā)展目標(biāo)限制在了不高于10%的保守目標(biāo)。丁健說(shuō)：“我們轉(zhuǎn)型‘全電信’戰(zhàn)略的節(jié)奏將緊隨客戶市場(chǎng)的變化。” 
 (通信產(chǎn)業(yè)報(bào))