5/3/2013,許久沒有發(fā)聲的任正非最近又開始“內(nèi)部流傳”了他最新的一份“發(fā)言摘要”，與前些任正非年文采飛揚(yáng)、感情真摯的內(nèi)部文稿（如《我的父親母親》）等不同的是，任正非故意通過網(wǎng)絡(luò)傳播的“發(fā)言摘要”更像是一個急于向外界澄清事實(shí)的公告書。不久前，任正非之女、現(xiàn)任華為CFO重要角色的孟晚舟曾高調(diào)且罕見地接受媒體采訪，并表示華為的企業(yè)文化和管理風(fēng)格要走向“透明化”，到任正非這次似乎是匆忙拋出的“辟謠說明”，種種跡象表明，華為的接班人問題已經(jīng)到了一種必須破除自我魔咒且可不容緩的時候了。

　　要解除這一魔咒，無論是對于任正非個人，還是華為整個企業(yè)的未來發(fā)展，都將會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。在筆者看來，這是一場“拔著自己的頭發(fā)離開地球”的艱難一役，某種意義上，這也是華為近30年來面臨的又一次重大的內(nèi)部危機(jī)，然而與過去華為面臨的從資金、市場到產(chǎn)品的生死選擇不同的是，任正非在這份“內(nèi)部發(fā)言摘要”中著墨最多的是一場打破“中央極權(quán)的行政革命”，注定了這一場聲勢浩大的“革命”，必將從任正非總裁的自我革命始。

　　從2000年前后華為大力拓展海外市場開始，華為的接任人問題就和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展捆綁在了一起，成為華為內(nèi)外最關(guān)心的“政治問題”——“華為的紅旗還能打多久”？之所以華為的接班人問題收到外界尤其是媒體如此高的關(guān)注度，原因主要有二：一是華為整個公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變帶來的公司人事管理滯后的問題，特別是華為在2003年試圖進(jìn)入美國市場遭遇重大挫折（思科以知識產(chǎn)權(quán)訴訟發(fā)起主動“阻擊戰(zhàn)”，將華為產(chǎn)品直接攔在了美國市場，包括華為這一年采取和3COM成立合資公司的迂回戰(zhàn)略也在3年后不得不以出售股份而宣告失�。�。華為在國際市場上的殘酷歷煉，進(jìn)一步迫使任正非開始著手改革華為的內(nèi)部用人制度，這其中最重要的一個轉(zhuǎn)變，就是任正非那篇充滿了急切火藥味的“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”文章表露出來的個人焦慮，華為必須建立一套話國際大公司接軌的用人制度讓賢能者脫穎而出，使德才兼?zhèn)湔吣軌蛏砭痈呶弧?

　　另一方面則是任正非的個人選擇問題，對于華為這樣一個身處電信行業(yè)競爭如此激烈的跨國公司而言，任正非2014年即將滿七十歲，對于中國人來，七十歲本來就是“從心所欲不踰矩”的古稀之年，意味著含飴弄孫的美好退休歲月。從這一意義上說，任正非的個人焦慮并非始自今日，而且至少就在10年前就在開始思考接班人問題，但考慮到華為的企業(yè)基因中流淌了如此多的任正非的個人血液，接班人的遴選自然非一日之功，于是，這才有了華為2004年開始的“CEO輪值制度”，由當(dāng)時的董事長孫亞芳、總裁任正非和其他6位副總裁組成公司最核心的經(jīng)營管理核心團(tuán)隊(duì)成員（EMT），每個人輪替擔(dān)任“輪值主席”，這一年，任正非正好是年屆60歲的花甲之年。

　　從華為的發(fā)展歷史來看，任正非自1987年創(chuàng)辦華為始，近30年來公司經(jīng)歷了三個階段：第一階段為1988年到1998年的“原始積累”階段，雖然早在1996年孫亞芳率其領(lǐng)導(dǎo)的市場部所有干部集體辭職，以啟動華為有史以來的第一次人事制度改革，但真正的“制度化”還要等到兩年后的1998年，在這一年，華為不僅制定了作為企業(yè)憲法的《華為基本法》，更重要的是在任正非的直接建議下，華為確立了以孫亞芳為董事長、任正非為總裁的重要人事安排，并在公司內(nèi)部全面導(dǎo)入IBM的集成產(chǎn)品開發(fā)制度和后來的財(cái)務(wù)制度，這些和國際知名大公司接軌的制度安排為華為新千年進(jìn)入國際市場夯實(shí)了管理基礎(chǔ)。

　　第二階段是從1999年到2010年前后的“鋪墊調(diào)整”時期。就在2010年年底，關(guān)于華為董事長孫亞芳“出走”的消息在媒體披露后引發(fā)了熱議。雖然華為迅速官方進(jìn)行了辟謠，但華為接班人的問題進(jìn)一步被放大，幾成“公眾話題”。就在這一次外界渲染的人事震動中，任正非第一次公開表示，華為不會成為一家家族企業(yè)。雖然在隨后2011年華為的新一屆董事會改選中孫亞芳留任董事長，但在靜水流深的波瀾不驚之下，已經(jīng)是暗流涌動。這一年4月，任正非女兒孟晚舟當(dāng)選為華為常務(wù)董事兼CFO.雖然外界無從猜測華為企業(yè)內(nèi)部的人事“政治”，但此次事件中深受媒體傷害的任正非也痛定思痛，學(xué)會了主動出擊，并公開表示華為今后包括人事制度在內(nèi)的管理風(fēng)格和企業(yè)文化將會更加“透明化”。在這10年間，華為的國際化高歌猛進(jìn)，2005年公司453億人民幣的銷售額中，海外市場收入第一次超越國內(nèi)市場收入，到2012年公司收入更是達(dá)到2202億元，直逼第一大電信設(shè)備供應(yīng)商愛立信。業(yè)務(wù)上的高歌猛進(jìn)，使得華為在人事制度上的調(diào)整顯得更加滯后而迫切。

　　第三階段就是從現(xiàn)在開始倒計(jì)時、會讓任正非感到愛恨交加的“去任正非時代”。雖然任正非表示，其家人永遠(yuǎn)不會接班，但細(xì)心人會發(fā)現(xiàn)，孟晚舟在華為的角色就是一個非常特別的“楔子”——CFO雖然不是董事長，也不是CEO或者總裁，但一家家族企業(yè)的財(cái)務(wù)控制是其管理的命門，在國外許多知名大公司的發(fā)展過程中，CFO都是不可等閑視之的二號角色，一旦遭遇危難，臨危受命擔(dān)任CEO的比比皆是。任正非不會出這一招“險棋”，但華為的接班人問題依舊充滿了危機(jī)。

　　現(xiàn)在還不是討論誰最有可能接替任正非位置的時候，人們更擔(dān)心的是，任正非作為企業(yè)的精神領(lǐng)袖其影響力和個人氣質(zhì)在華為浸淫如此之深，失去了老任之后的華為，會走向何方？會不會也像失去了喬布斯之后的蘋果一樣馬上就會急速“墜落”？一個企業(yè)的成長就像一個生命體的個人成長一樣，最終不可避免都會遭遇“成功者詛咒”，現(xiàn)在的任正非應(yīng)該是進(jìn)退兩難，進(jìn)已無可進(jìn)之路，退也非最好時機(jī)。華為要打破自身從人事叨業(yè)務(wù)的“天花板”，這場自我革命注定要從任正非個人開始——英雄不會沒有退場時刻，明智者會選擇急流勇退，前提是“你辦事，我放心”，問題是，從華為現(xiàn)有的接班人梯隊(duì)里，我們還找不出任正非要求的那個已經(jīng)擁有“四種能力”的人出來。中國企業(yè)從來最大的問題就是“接班人問題”，柳傳志選擇的是“沒有家族色彩的家族企業(yè)”，但在前幾年聯(lián)想面臨危難時，依然重披鎧甲，再任CEO使聯(lián)想扭虧為盈；馬云則選擇了作“壁上觀”，讓老好人陸兆禧擋箭，關(guān)鍵時候拿下也未可知。任正非本人成了華為未來發(fā)展的最大障礙，這不是一個笑談，恰恰是任總必須面對、也只有他自己才能解決的問題。相信他不是戀棧太久，而是一直沖鋒在第一火線，以致于沒有時間去回頭觀望，至少現(xiàn)在這一刻，該是他遠(yuǎn)離跑火的最后
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