4/7/2013,前時間看了《中興面臨的13個主要問題的魚骨圖》一文，很受啟發(fā)，作為ex-HWer，嘗試用類似的角度分析分析華為，算是對逝去青春的一點紀念。

　　短期問題：

　　無可否認，2010年是華為的巔峰。2010年華為的凈利潤達到歷史新高的247億元，2.98元每股的高額分紅讓內(nèi)部員工歡欣鼓舞，同時也讓外界一片嘩然。

　　2011年華為利潤開始滑坡，同比大降53%，凈利潤僅116億元。而2012年，華為一度傳出各種巨虧謠言。無風不起浪，華為利潤的大起大落，主要由其短期問題導致。

　　S1：國家安全限制

　　可能有人會說，2010年的華為那么成功，難道那個時候的華為沒有面臨國家安全問題？

　　問題得從另外一個角度詳細解釋。2010年華為的利潤巔峰來源于其UMTS產(chǎn)品以及配套的光網(wǎng)絡傳輸?shù)谋�發(fā)式增長。到了2012年，當3G盛宴落下帷幕，LTE投資未成氣候，華為急需新的業(yè)績增長點。華為為其運營商網(wǎng)絡業(yè)務制定了兩個新的增長點，一個是運營商的IT改造，一個是全球的國家寬帶投資。

　　鑒于中國廠商在軟件產(chǎn)品上的積弱，華為一直未能在運營商IT領(lǐng)域有大的作為。2011年華為在科威特收購了ITS公司的BSS業(yè)務，可看著是華為在這個方向上的一次有益嘗試。而在國家寬帶上，華為在相繼拿下卡塔爾國家寬帶、新西蘭國家寬帶后，一度信心爆棚，以為找到了新的增長藍海。

　　但很快，2012年3月，澳大利亞政府的一紙禁令，讓華為企圖分羹該國360億澳元的國家寬帶投資的所有努力化為泡影。要知道，當時的華為借入圍新西蘭國家寬帶項目的成功經(jīng)驗，對參與澳大利亞國家寬帶項目幾乎志在必得。

　　澳大利亞只是一個開始，隨即美國國會的調(diào)查，以及接踵而至的加拿大、英國、甚至隔壁的菲律賓、印尼等也“趕時髦”開始拿國家安全說事。在這樣的背景下，國家寬帶項目作為國家安全的核心，華為染指其中的難度正呈幾何倍數(shù)放大。

　　2012年，接連失去運營商IT系統(tǒng)改造、國家寬帶兩個新的增長點。業(yè)績下滑也就在所難免。當然，有人可能會以華為發(fā)布的2012年上半年收入1027億，同比增長5.1%來反駁業(yè)績下滑，對此我會好心提醒，“請刨去終端”。

　S2：禁運調(diào)查

　　2011年12月9日，華為在一份聲明中宣稱“由于伊朗日益復雜的形勢，公司將主動限制伊朗業(yè)務的發(fā)展，不再尋求新客戶并限制與現(xiàn)有客戶的業(yè)務往來”。但華為對美國的高調(diào)示好并沒有帶來實質(zhì)性好處，華為為此損失上億美金的業(yè)務，美國FBI的調(diào)查依然沒有放過華為，而且最終的調(diào)查結(jié)果可能是美國對華為開出的巨額罰單。

　　除了伊朗外，華為曾利用國家高層領(lǐng)導訪問古巴的機會和古巴簽訂了一個3.1億美金的框架合同。但古巴作為美國的禁運國，年初就有愛立信因違反美國對古巴出口限制被罰175萬美元。在目前的形勢下，華為在古巴的合同執(zhí)行必定受到影響，甚至可能進一步引來美國的處罰。

　　美國禁運國的市場盤子雖然不大，但卻是華為傳統(tǒng)的高利潤封閉市場，對華為的利潤貢獻巨大。現(xiàn)在，美國一攪合，不單美國市場進不去，禁運國也不讓賣了，無疑是雪上加霜。

　　S3：企業(yè)業(yè)務是與非

　　揣著“成功2010年”的意氣風發(fā)，華為在2011年高調(diào)成立企業(yè)業(yè)務BG。在企業(yè)業(yè)務成立之初，華為就將其“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致，一次性投入兩萬人大會戰(zhàn)，企圖“大躍進”一舉拿下企業(yè)市場。但違背自然規(guī)律的成長往往事與愿違，華為的高層應該好好總結(jié)中國文革“大躍進”，柬埔寨“紅色高棉”的歷史教訓。企業(yè)市場的“銅墻鐵壁”遠比華為料想的堅固，華為除了在城墻下丟下漫山遍野的尸體外，唯一學會的可能就是任正非的一句話，“我們過去的成功，可能會成為未來的失敗之母”。

　　華為輪值CEO之一郭平今年在終端的一個會議上曾說，“企業(yè)BG雖然是去年成立的，但公司劃給他們的三個業(yè)務都是盈利的業(yè)務，去年賺了錢，大家不要眼紅，但他們今年應該會賠錢，主要原因是人太多”。人太多！果然，下半年華為內(nèi)部開始出萬人大裁員傳聞，而流言的漩渦，正是企業(yè)業(yè)務，目前，萬人裁員事實已經(jīng)浮出水面。

　　實際上，企業(yè)業(yè)務正成為華為的利潤黑洞，幾乎吞噬掉華為所有的利潤。傳聞其一季度虧損的6.8億美金中，基本上全部由企業(yè)業(yè)務貢獻，其運營商網(wǎng)絡和終端業(yè)務，都是微利的。

　　企業(yè)業(yè)務，繼續(xù)進攻還是鳴金收兵，對華為來說，是個難題。繼續(xù)進攻意味著持續(xù)流血，鳴金收兵意味著不進則退，運營商網(wǎng)絡的增長天花板將讓習慣不斷進取的華為窒息。唯一要做的，就是收縮戰(zhàn)線。

　　中期問題

　　M1：宏觀環(huán)境—匯率波動

　　雖然任老爺子一再強調(diào)，通信行業(yè)是小額消費，經(jīng)濟宏觀環(huán)境對通信行業(yè)影響不大。但實際情況是電信行業(yè)本身的周期性加上經(jīng)濟危機的影響，各設備商均感覺壓力山大。

　　目前設備商中僅剩下愛立信和華為可能盈利，這話不假，但需特別注意的一個事實是，雖然愛立信2012年前三季凈利潤達到122億瑞典克朗，但出售索愛股份貢獻了其中的77億瑞典克朗，若刨除這部分影響，其凈利潤僅45億瑞典克朗，同比下滑60%，凈利潤率僅2.8%，可說是瀕臨虧損邊緣。根據(jù)華為披露的2012年上半年業(yè)績，其營業(yè)利潤僅87.9億，同比劇烈下降29%。2011年華為全年匯兌損失49億人民幣，2012年上半年歐元的貶值幅度甚于2011年，若扣除匯兌損失以及所得稅，粗略估計華為上半年凈利潤可能僅10億人民幣，加上裁員賠償、訂單延緩，甚至與愛立信的境況不相上下或凈利潤為負。

　　如果一個行業(yè)中所有選手的境況都很差，還能說宏觀環(huán)境沒有影響嗎？

M2：全球去杠桿問題

　　在華為2011年年報的的輪值CEO致辭中，胡厚崑在分析華為面臨的諸多挑戰(zhàn)的時候，也曾經(jīng)提到，“全球需求疲軟、資產(chǎn)泡沫破滅、金融去杠桿化將可能同時發(fā)生，增加了未來全球經(jīng)濟走向的不確定性”。

　　金融去杠桿問題具體到華為身上，體現(xiàn)在自身融資成本上升以及客戶融資門檻提高。

　　2011年，銀監(jiān)會調(diào)查華為的內(nèi)部購股貸款，并最終要求銀行停止了華為員工的內(nèi)部購股貸款。這個事件曾經(jīng)引起極大的爭議，因為華為高層為了轉(zhuǎn)移員工的怨氣，將這個事件歸罪于同城對手中興的游說。但事實上，如果把這個事件放在全球金融去杠桿的大背景下，就會覺得這樣的論調(diào)確實很傻很天真。

　　購股貸款被禁，是對華為融資渠道的一次重大打擊，幾乎意味內(nèi)部股票融資方式的徹底失效。在這之后，華為開始嘗試發(fā)行公司債等其他融資方式，甚至重提塵封已久的上市議程，也可看著華為融資渠道突圍的一個舉措。在高速增長時候，內(nèi)部股的作用明顯，一旦增速放緩或負增長，奮斗者們低分紅或無分紅，工作量是同行企業(yè)正常員工的1-2倍，除去分紅工資差不多甚至福利還不如同行的話，還搭進去毫無法律保障的東借西湊的大量現(xiàn)金到到企業(yè)購股款，換誰都會心態(tài)不平衡。

　　沒人會否認亞非拉市場對華為目前地位的貢獻，亞非拉市場對催熟華為的產(chǎn)品、錘煉華為的能力至關(guān)重要。但正如財新《新世紀》的報告所說，華為打下非洲市場，靠的是低價的產(chǎn)品、靈活優(yōu)質(zhì)的服務和堅持不懈的長期投入，但最關(guān)鍵的還是龐大的來自中國政策性銀行和準政策性銀行的資金支持。在全球去杠桿化的浪潮下，準政策性銀行對客戶融資的支持將減弱，將直接影響華為的市場簽單。

　　M3：美國背后的思科

　　華盛頓郵報的行為要放在中國，是“賣主求榮”，一定會被冠上“漢奸”的帽子，但現(xiàn)在它在美國，所以我們稱之為“良心企業(yè)”。在美國國會調(diào)查報告公布后的第三天，華盛頓郵報報道了思科向客戶渲染華為與國家安全威脅的證據(jù)，思科再次回到媒體關(guān)注的焦點。

　　雖說從2003年標志性的訴訟案開始，華為思科之間就一直在明爭暗斗。在華為2011年重回企業(yè)網(wǎng)市場以來，思科對華為的防范明顯加強。外界看到的似乎只是“擦槍走火”，但事實上，在思科和華為內(nèi)部，都已經(jīng)啟動了針對彼此的“熱核戰(zhàn)爭”。國會的報告已經(jīng)標志著華為近幾年內(nèi)進入美國市場完全無望，思科先勝一局。在華為內(nèi)部，以任正非的講話“除了超越，還有什么路可走”為標志，已經(jīng)啟動專門針對思科的競爭。

　　但思科不是港灣，無論華為內(nèi)部喜報如何渲染“打思科”的戰(zhàn)績，要造成對思科的實質(zhì)傷害還為時尚早。雖然華為也物色了大批媒體記者寫打思科的稿件，賺取吆喝，而在“打思科”的群情激奮中，自身資源耗盡，競爭失敗的巨大陰影也籠罩著華為。據(jù)雙方最新財報，思科手握487億美元現(xiàn)金，而華為的現(xiàn)金是572億人民幣，在除了低價幾乎無其他競爭手段的情況下，“打思科”似乎更像堂吉訶德與風車之戰(zhàn)。

　　M4：力出一孔與四面出擊

　　“利出一孔者，其國無敵”，任正非的管理理念，深得《管子》的精華。除了公司利益向“奮斗者”傾斜，讓員工獲得利益的唯一途徑，就是艱苦奮斗，放棄生活外，還別出心裁地發(fā)明了“力出一孔”這個詞語來形容華為的戰(zhàn)略聚焦。華為內(nèi)部的同學不難發(fā)現(xiàn)，在內(nèi)部匯報資料里邊，總有不少奉承拍馬之人，不明所以地趕時髦，“某某項目，全體人員艱苦奮斗，力出一孔，取得了某某勝利”。

　　關(guān)于華為的戰(zhàn)略，2011年強調(diào)最多的是“云管端”，最新的說法是“聚焦管道”。但實際的情況是，如果終端都能被扯進“管道戰(zhàn)略”的話（華為認為終端是“水龍頭”，也是管道的一部分）還有什么不能被扯進管道中呢？莫塞爾紅酒可以為“管道工”接風洗塵，華為網(wǎng)盤可以為長期漂泊在外的海外“管道工”存放蒼老師作品，那云計算呢？能源業(yè)務呢？

　　不斷強調(diào)戰(zhàn)略聚焦，但又艷羨別人在其他領(lǐng)域大塊吃肉，擔心業(yè)務聚焦錯失新的商業(yè)機會，導致“力出一孔”的戰(zhàn)略，到最后變成了四面出擊，這就是現(xiàn)實的華為。

　　華為有一天一定會死，而死法可能有很多種，其中一種是因戰(zhàn)略聚焦錯失新的商業(yè)機會悔死，一種是因四面出擊累死。

    M5：成功是失敗之母

　　一家公司在一個領(lǐng)域成功，往往會想當然地認為同樣會在另外一個領(lǐng)域成功。

　　在運營商網(wǎng)絡領(lǐng)域，華為是第一家做到了無線和有線兩手都硬的廠家，在這一點上，愛立信沒有做到，阿朗也沒有做到。從這個角度看，華為是有相當?shù)馁Y本值得驕傲的。但是，一旦這種“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，華為這艘大船離碰上冰山也就不遠了。而現(xiàn)在，無論是企業(yè)業(yè)務的“打思科”，還是終端業(yè)務的在2015年做到全球前三，華為似乎想當然地認為能在這些領(lǐng)域復制運營商領(lǐng)域的成功。

　　現(xiàn)實的情況是，思科在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域要風得風，要雨得雨，但總是無法在消費者領(lǐng)域成功；微軟和英特爾的Wintel聯(lián)盟在個人電腦時代的壟斷地位牢不可破，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，微軟干不過Google，英特爾干不過ARM。而現(xiàn)在，華為卻要從運營商市場，同時向企業(yè)網(wǎng)市場和消費者市場進攻，其勝算又能有幾成呢？目前華為商城的高投訴率已經(jīng)砸了華為手機牌子。

　　最終的結(jié)局，可能只是重新演繹一遍“成功是失敗之母”而已。

　　長期問題

　　L1：Walled Garden外的競爭

　　電信運營領(lǐng)域因為其封閉性，有一個形象的說法是“Walled Garden”。但現(xiàn)在，移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮正一陣緊過一陣地拍打著這個Walled Garden的鐵籬笆，微博和微信，已經(jīng)將籬笆撕開了兩道口子。

　　2012年上半年，中國移動總收入雖然同比增長6.6%，但其短信收入?yún)s從228億下降至222億，同比下降3%。無獨有偶，據(jù)沃達豐財報，2012年上半財年其銷售收入同比下降7.4%，其中短信收入同比下降10.6%，下降幅度更大。除宏觀經(jīng)濟不景氣影響外，移動互聯(lián)網(wǎng)應用對運營商收入的侵蝕無疑是主要原因。如果微博主要影響的還僅僅是短信彩信等增值業(yè)務，微信以及其他VoIP應用對運營商語音業(yè)務的侵蝕無疑會讓運營商更加恐懼。

　　所謂“皮之不存，毛將焉附”，作為設備商飯碗的運營商都不能賺錢了，華為又從什么地方賺錢呢？

　　L2：接班人/輪值CEO問題

　　接班人問題無疑是一個老生常談的問題，但談到華為，卻又始終無法回避。華為的公司治理，說到底仍然是“強人統(tǒng)治”，在這種治理模式下，公司執(zhí)行力極強，效率極高。這類似于薄熙來主政時的重慶，雖然現(xiàn)在看來當時重慶的治理模式并不規(guī)范，但其行政的執(zhí)行力和高效卻是毋庸置疑的。

　　媒體討論華為的接班人問題一度沸沸揚揚，但到現(xiàn)在已經(jīng)完全審美疲勞，不愿意再提這檔子破事。媒體可以審美疲勞，任老板卻不可以。這不，2011年任正非力排眾議，創(chuàng)新性地提出了輪值CEO制度。但所謂的集體決策，其實就是沒人決策，輪值CEO注定只是一個過渡階段的制度。當然，輪值CEO或許只是任正非下的一盤大棋的一個早期步驟，其下一步或許是讓孟晚舟進入輪值CEO名單，并最終實現(xiàn)孟晚舟一統(tǒng)江湖的局面。

　　本人對子承父業(yè)，或者女承父業(yè)并不反感。IBM的老沃森是20世界前半頁偉大的企業(yè)家之一，其子小沃森的“子承父業(yè)”堪稱完美，為股東創(chuàng)造的財富超過了商業(yè)史上任何一家公司，并被《財富》雜志評為“當代最偉大的資本家”。韓國三星同樣是“子承父業(yè)”典型的成功案例，三星的創(chuàng)始人李秉哲去世時，李健熙執(zhí)掌三星時僅僅45歲，但三星目前已成為全球收入最高的科技公司。

　　子承父業(yè)并不害怕，也不是華為必然走向衰落的原因。但任總的力量還不足以駕馭孫雅芳等高管內(nèi)部盤根錯結(jié)的利益關(guān)系鏈，甚至跟高層面的利益博弈。但作為創(chuàng)始人，子承父業(yè)是老板希望看到的，但這關(guān)鍵的過渡階段，各方利益的博弈，內(nèi)部權(quán)力的斗爭，卻足以顛覆華為這艘巨輪，就向當年蜀國雖有諸葛亮的鞠躬盡瘁死而后已，但敗亡還是內(nèi)部不團結(jié)的高層斗爭。前兩年，孫董事長離職風波就是最好例子。因此，目前來看，華為在接班人問題上的曖昧和各方意見的不統(tǒng)一導致內(nèi)耗，已成為華為最大的長期風險之一。

    L3：虛擬股票問題

　　2011年11月8日，聚集在四川德陽劍南春辦公樓前的幾十名員工終于散去，歷時兩個半月的員工股權(quán)糾紛罷工正式結(jié)束。劍南春員工斗爭的最終結(jié)果是，員工的“收益權(quán)份額”出資證明終于被替換為持股證，從信托到股權(quán)，劍南春員工終于爭取到自己的權(quán)益。此次罷工，劍南春付出的代價除了股權(quán)，還有罷工的兩個月實際銷售收入比預計減少11億元，減少幅度為48%。

　　仔細對比你會發(fā)現(xiàn)，華為所謂的“虛擬受限股”，其實質(zhì)和劍南春的“員工股”，幾乎完全一樣。同樣都由工會待持、都只有分紅權(quán)、離職都要退股、同樣不得交易轉(zhuǎn)讓和質(zhì)押，只不過，劍南春事件的爆發(fā)時間提前了。

　　而現(xiàn)在，劍南春的員工通過罷工，爭取到了股權(quán)平等的權(quán)利。劍南春對員工手中的“股權(quán)”，從此不再進行回購，并且可以轉(zhuǎn)讓。而在華為內(nèi)部的心聲論壇，對劍南春事件討論一度成為熱帖，但隨即迅速被官方刪帖禁言，華為對此的恐慌可見一斑。

　　2012年7月，任正非在與其銷售融資專家的座談中提到，“現(xiàn)在中國的公司法和證券法要求股東在200人以下，而我們是6萬多名員工擁有華為的虛擬受限股，這是不符合上市條件的”，由此可見，任正非是把虛擬受限股當成股權(quán)，而非信托的。但問題在于，既然是股權(quán)，員工作為股東，卻不能享受相應的權(quán)利，甚至不知道公司到底發(fā)了多少內(nèi)部股份。

　　如果“劍南春罷工事件”演變?yōu)椤皟?nèi)部股之春”并蔓延至華為，足以引發(fā)華為的一場浩劫。因為劍南春僅有16.47%的股份被持股員工工會持有，而華為持股員工工會持股比例高達98.7%，一旦這部分股份被允許自由交易，血雨腥風的股權(quán)爭奪將重創(chuàng)華為。因此，華為能拜托內(nèi)部股陰影的唯一道路就是上市，而且不出意外的話，華為上市就是明后年的事情了，最有可能在香港或海外上市。

　　華為面臨的11個主要問題中，有6個是外部問題，5個內(nèi)部問題，這表明目前通信設備商，尤其是中國的通信設備商面臨的嚴峻的行業(yè)形勢。而5個內(nèi)部問題中，從短期到中期，再到長期問題，一個比一個難以解決，這也注定了華為的腳步，越走越沉重。

　　來源：鞭牛士