12/28/2012,中國(guó)的GDP規(guī)模雖然在全球穩(wěn)居第二，但中國(guó)的公司在國(guó)際市場(chǎng)上知名度不高。直白一些說(shuō)，中國(guó)公司在國(guó)際上能拿得出手的極少。在歐美市場(chǎng)上走一走，日本公司、韓國(guó)公司的品牌時(shí)常能見(jiàn)到，但幾乎沒(méi)有中國(guó)公司的品牌。

　　有人說(shuō)，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)很有影響力啊，進(jìn)入世界500強(qiáng)的也不少。國(guó)企的規(guī)模雖然很大，資金充裕，背靠國(guó)家信用，在國(guó)際市場(chǎng)上經(jīng)常有出手驚人的大手筆。但是，國(guó)企的市場(chǎng)品牌不行，知名度和美譽(yù)度都比較差，去掉其政府背景，國(guó)企的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力難有說(shuō)服力。因此，國(guó)企這個(gè)群體可以基本排除在外。

　　民營(yíng)企業(yè)有佼佼者嗎？也很少。海爾、聯(lián)想在國(guó)內(nèi)的名聲弄得很大，也在國(guó)際化方面有過(guò)努力，但它們始終不能擺脫“類(lèi)國(guó)企”的角色，尤為重要的是，作為一家企業(yè)，它們?cè)诤Ｍ獾臉I(yè)務(wù)收入情況并不理想。海爾很早就進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，但至今還在美國(guó)非主流市場(chǎng)徘徊。聯(lián)想收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)，但一直消化不良，扭轉(zhuǎn)敗局還是要靠中國(guó)市場(chǎng)。萬(wàn)象集團(tuán)在美國(guó)的多年發(fā)展很不錯(cuò)，但一直走的是低調(diào)扎實(shí)的實(shí)業(yè)路子，品牌和影響力還顯不足。

　　安邦高級(jí)研究員賀軍表示，他個(gè)人認(rèn)為，迄今為止，全中國(guó)真正在國(guó)際上拿得出手的企業(yè)只有一家，這就是華為！

　　作為一家特立獨(dú)行的公司，華為在國(guó)內(nèi)和國(guó)外受到的非議和壓力都不少，尤其是近年在美國(guó)市場(chǎng)受到了不少特殊“關(guān)照”。但這些阻礙，都不能掩蓋華為作為一家優(yōu)秀公司的特質(zhì)。在賀軍看來(lái)，華為在國(guó)際上的品牌影響力在兩個(gè)關(guān)鍵方面得到了證明：一是真正的國(guó)際化能力；二是研發(fā)創(chuàng)新能力。

　　華為是較早就主動(dòng)走向國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，在上個(gè)世紀(jì)90年代就開(kāi)始“走出去”。任正非當(dāng)時(shí)發(fā)出的號(hào)召很悲壯：“埋骨青山處，馬革裹尸還”。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，華為的國(guó)際化穩(wěn)穩(wěn)站住了腳跟。還是讓數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話吧：2009年，華為的海外收入為900.21億元人民幣，在總收入中的占比為61.4%；2010年，海外收入1204.05億元人民幣，占比66%；2011年，海外收入1383.64億元人民幣，占比68%。與華為相比，收購(gòu)了IBM業(yè)務(wù)的聯(lián)想2010年的海外收入占比為54%，2011年為58%。

　　華為的眼光盯的不只是“走出去”，而是真正的全球化。華為副董事長(zhǎng)、常務(wù)副總裁徐直軍表示，華為對(duì)全球化的認(rèn)識(shí)有三個(gè)層次：第一是走出去，主要是到國(guó)外市場(chǎng)賣(mài)產(chǎn)品；第二是跨國(guó)運(yùn)營(yíng)；第三是真正的全球化。華為現(xiàn)在是在第二個(gè)層次，已經(jīng)在140多個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)、在當(dāng)?shù)赜袡C(jī)構(gòu)，“處在跨國(guó)運(yùn)營(yíng)到真正全球化的路上”。徐直軍認(rèn)為，華為在全球化上有三點(diǎn)還沒(méi)有做得很好：第一，沒(méi)有做到真正的全球資源整合，即利用全球資源基于可比優(yōu)勢(shì)來(lái)做全球的生意。第二，本地化。華為認(rèn)為，本地化的本質(zhì)在于，本地化的團(tuán)隊(duì)能不能真正面向客戶(hù)的業(yè)務(wù)單獨(dú)地做經(jīng)營(yíng)決策。第三，在所有有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的國(guó)家與當(dāng)?shù)卣�府和社區(qū)建設(shè)一個(gè)良好的商業(yè)環(huán)境，使得他們都感覺(jué)到，華為在每一個(gè)國(guó)家的機(jī)構(gòu)都能融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。從全球化的認(rèn)識(shí)來(lái)看，華為超越了絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)。

　　研發(fā)與創(chuàng)新能力是華為的另一個(gè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。在華為的14萬(wàn)名員工中，大約有7萬(wàn)多人的研發(fā)隊(duì)伍，研發(fā)隊(duì)伍占比達(dá)到50%。作為一個(gè)技術(shù)型的公司，華為長(zhǎng)期以來(lái)保持了高強(qiáng)度的研發(fā)投入。華為在終端業(yè)務(wù)的研發(fā)投資比例是6%，其他領(lǐng)域的研發(fā)投入比例大約12%。2011年，總體研發(fā)投入占比是11.6%；2012年可能達(dá)到12%，研發(fā)投資大約為45億美元，這在全球公司里也是排名領(lǐng)先的。

　　雖然有技術(shù)情結(jié)，但華為并不是一個(gè)純粹的技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司。在走過(guò)不少?gòu)澛分�后，華為意識(shí)到，技術(shù)優(yōu)勢(shì)必須以客戶(hù)需求為導(dǎo)向。在華為看來(lái)，技術(shù)型公司的競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該體現(xiàn)出三點(diǎn)：第一是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，第二是成本，第三是時(shí)間點(diǎn)。在華為看來(lái)，在客戶(hù)恰好要的時(shí)候，你恰好推出來(lái)，而且恰好能滿(mǎn)足客戶(hù)需求，而且相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有競(jìng)爭(zhēng)力，這才是最偉大的。

　　美國(guó)人對(duì)華為的高度“關(guān)照”不是沒(méi)有原因的。華為作為一家真正有國(guó)際化能力、有研究創(chuàng)新能力的中國(guó)公司，它在行業(yè)內(nèi)的影響力正在與日俱增。在中國(guó)的黃金發(fā)展時(shí)間，華為沒(méi)有去搞房地產(chǎn)，也沒(méi)有去搞多元化投資，仍然專(zhuān)注于它的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這也顯示出華為是一家有理想、有追求的公司。這樣的公司，在中國(guó)是卓越的！
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