10/22/2012,行駛在“彎道超車”快車道上的中興通訊，突然爆出虧損，無論業(yè)內(nèi)人士還是投資者都感到有些突然。 

　　但據(jù)記者了解，虧損的地雷或者早在三年前就已經(jīng)埋下，2010年3月底中興通訊人事大變動，2004年初開始擔任中興CEO的殷一民離職，原先負責海外 市場的副總裁史立榮接任CEO。擴張規(guī)模、增加市場份額、縮小和華為差距成為公司新的經(jīng)營觀。可惜，規(guī)模擴張的同時，利潤卻沒能同步，最終導(dǎo)致企業(yè)效益的 滑坡。 

　　殷一民時代，中興通訊延續(xù)了侯為貴時代的快速上升勢頭，而且在惡劣的全球經(jīng)濟形勢下，依然在海外市場上取得了不錯的成 績。在無線、有線、業(yè)務(wù)和終端四大產(chǎn)品領(lǐng)域，及各種2G、3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及終端市場上，中興通訊都贏得了市場的贊譽，并且成功躋身全球通信設(shè)備廠商第一陣 營。從這些角度來看，毋庸置疑，殷一民是成功的，中興通訊比6年前更加強大。只是在華為的光環(huán)下，顯得有點黯然失色。 

　　殷一民上 臺之初，中興雖然不能與華為并駕齊驅(qū)，但差距并不大。2004年，中興整體實現(xiàn)合同銷售額人民幣340億元，其中海外實現(xiàn)合同銷售額16.44億美元，占 總銷售額的40%。2004年，華為實現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣，其中國內(nèi)銷售273億元；國際銷售額22.8億美元，占總銷售額的41%。 

　　但到殷一民卸任時，華為2009年實現(xiàn)銷售收入達1491億人民幣，海外銷售收入達1204.05億，占比65%。中興通訊2009年全年營業(yè)收入約人 民幣602.73億元，09年海外收入298.69億，占比49.56%。兩者的營業(yè)收入差距從26%拉大到248%，海外收入差距更擴大到3倍（參見圖 1）。對此，作為CEO的殷一民承受了非常大的壓力。最終，公司董事會改選史立榮擔任CEO。業(yè)界普遍認為，殷一民的卸任，更多的是被動下臺。 



　　在中興通訊前總裁殷一民執(zhí)政時代，殷倡導(dǎo)“現(xiàn)金流第一、利潤第二、規(guī)模第三”的穩(wěn)健戰(zhàn)略，但由于華為以低價競爭策略迅速贏得市場規(guī)模，中興處于落后態(tài) 勢，并逐漸被華為拉大距離。追趕華為的壓力變成當務(wù)之急，而海外市場是縮小差距的主戰(zhàn)場。因此，2010年3月，被中興董事長侯為貴稱贊為中興海外開拓第 一人的史立榮接替殷一民出任公司總裁，用意在于拓展海外市場，做大中興規(guī)模。史立榮曾簽下中興海外第一份超億美元的合同，多年領(lǐng)導(dǎo)中興海外市場。 

　　史立榮上臺后沒有再走殷一民四平八穩(wěn)的老路，注重擴張規(guī)模、增加市場份額。在上任之初，史立榮給中興通訊提出了“大國大T（Telecom）”的市場戰(zhàn) 略，即市場上緊盯主流國家以及主流運營商客戶，同時采取相對激進的市場策略，力求中興在相對短的時間內(nèi)，成為全球前三大設(shè)備商。從當年起，中興通訊開始以 銷售額作為事業(yè)部的主要考核指標，這意味著在中興內(nèi)部，“規(guī)模效應(yīng)”的重要性首次超過了現(xiàn)金流與利潤。 

　　中興的激進戰(zhàn)略調(diào)整很快 收到了看似漂亮的效果：2010年全年營業(yè)收入約人民幣702.64億元，約合106.09億美元，按美元計同比增加21%。實現(xiàn)凈利潤人民幣32.50 億元，較2009年增加32.22%。2011年中興通訊實現(xiàn)營業(yè)收入862.54 億元人民幣，同比增長23.39%，海外銷售收入達467億。如果僅從收入增長的角度來看，這是一個好的開始。但是，凈利潤則開始朝相反方向運行，其 2011年實現(xiàn)凈利潤為20.6億元人民幣，同比下降36.62%。過分依賴運營商、犧牲效益、追逐市場份額在這個過程中體現(xiàn)得淋漓盡致。分析人士指出， 中興通訊實際上已埋下危機的種子。而且，中興與華為的差距并沒有明顯縮小，2011年華為實現(xiàn)銷售收入達2039億人民幣，海外銷售收入達1383.64 億，分別是中興的2.37倍和2.96倍。 

　　一直以來，中興和華為遵從不同的企業(yè)文化。史立榮上任后大興華為的狼文化，試圖“師夷長技以制夷”，但模仿中似乎丟掉了自己的長處，最終給外界的感覺有點畫虎不成反類犬。