3/31/2009,數(shù)字商業(yè)時(shí)代,在危機(jī)四伏的2008年，華為年收入達(dá)到233億美元，增長(zhǎng)了46%；在普遍不被看好的2009年，華為的訂單收入有望達(dá)到300億美元。這一連串美麗的數(shù)字使人不禁聯(lián)想到華為的那次“裸奔”。

　　2008年8月，中國(guó)電信近300億元的CDMA大單引發(fā)了設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。阿爾卡特朗訊、北電和中興通訊的報(bào)價(jià)都在70億~140億元之間，華為卻報(bào)出了不到7億元的超低價(jià)。華為的“裸奔”被認(rèn)為是純粹的攪局，而任正非則認(rèn)為“清者自清，濁者自濁”，他的邏輯是，華為20年的精耕細(xì)作已經(jīng)形成了很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)該是回報(bào)中國(guó)人民的時(shí)候了。即使出了這樣的報(bào)價(jià)，華為的利潤(rùn)仍然很可觀。沒有人懷疑華為在整體解決方案上面的地頭力，可是任正非仍然不滿意。

　　2009年開年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊：讓聽到炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接決策！沒有對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全神貫注，沒有洞悉答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場(chǎng)的奧秘，沒有對(duì)每一個(gè)滋生官僚的癌細(xì)胞深惡痛絕，就發(fā)不出這么強(qiáng)勢(shì)的吶喊。

美軍特種部隊(duì)的啟示

　　任正非曾經(jīng)歷盡千難萬苦，百般周折，把一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)牢牢地控制在手中。為了保持政令統(tǒng)一，為了不貽誤戰(zhàn)機(jī)，他不得不獨(dú)裁。然而，好的東西從來都與壞的東西結(jié)伴而行。那種活下去的倔強(qiáng)演化成獨(dú)一無二的“壓強(qiáng)文化”。他的強(qiáng)勢(shì)曾經(jīng)迫使中國(guó)最有才華的年輕技術(shù)總監(jiān)離職。漸漸地，任正非意識(shí)到什么地方錯(cuò)了。他看到，在一線上奔忙的人不再有當(dāng)初起步時(shí)他在一線摸爬滾打的那種激情和敏銳。高管不了解前線，卻擁有太多的權(quán)利與資源，為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。一個(gè)龐大的官僚體系悄然形成。

　　曾是軍人的任正非時(shí)常沉浸在軍人的語境中。他對(duì)作戰(zhàn)部隊(duì)的組織架構(gòu)有一種獨(dú)特的愛好。當(dāng)初他帶領(lǐng)的那支土狼隊(duì)伍，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)化成230億美元收入的正規(guī)軍團(tuán)。正規(guī)軍團(tuán)如何保持小部隊(duì)靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)點(diǎn)，一直是他思索的重點(diǎn)。這時(shí)，美國(guó)特種部隊(duì)進(jìn)入了他的視野。

　　在阿富汗的美軍特種部隊(duì)可以直接下達(dá)命令給炮兵和空軍，一個(gè)通訊呼叫，飛機(jī)就開炸，炮兵就開打。前線3人一組，包括一名信息情報(bào)專家，一名炸彈專家，一名戰(zhàn)斗專家。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)后，信息專家利用衛(wèi)星工具確定敵人的集群、目標(biāo)、方向、裝備等，炸彈專家配置炸彈、火力，戰(zhàn)斗專家制定出作戰(zhàn)方案。作戰(zhàn)小組以作戰(zhàn)規(guī)模來定位授權(quán)，比如一定作戰(zhàn)規(guī)模的小組可以調(diào)配多少大炮，可以在多大程度上綜合海陸空的力量等等。在作戰(zhàn)部隊(duì)中，前線不需要的就是多余的。前方需要什么樣的支持，需要多少支持，就設(shè)立相應(yīng)的平臺(tái)或組織。后方的業(yè)務(wù)一定是具有一定綜合度的，減少部門設(shè)置，減少內(nèi)部協(xié)調(diào)，及時(shí)準(zhǔn)確地為前方服務(wù)。

　　在作戰(zhàn)部隊(duì)中顯而易見的道理，在企業(yè)組織中就變得復(fù)雜了。一個(gè)個(gè)龐大的官僚機(jī)構(gòu)有著自身的邏輯和理由，構(gòu)置平臺(tái)或組織的目的往往偏離及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線需要的功能，而變?yōu)闈M足權(quán)力控制的需要。前方部隊(duì)只有三分之一的時(shí)間在搜索目標(biāo)，其他時(shí)間都用在和后方平臺(tái)溝通上，耗費(fèi)了大量的精力和時(shí)間。

創(chuàng)造永遠(yuǎn)來自一線

　　任正非想改變這種情況。他要推動(dòng)高管和總部工作人員下一線，重新引爆激情，釋放一線的創(chuàng)造力。可是，當(dāng)他在華為EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上提出這個(gè)想法時(shí)，卻遭遇一部分EMT成員的反對(duì)。他提出的一攬子縮短流程、精兵簡(jiǎn)政、提高效率、減少協(xié)調(diào)的方案，可以讓公司實(shí)現(xiàn)有效增長(zhǎng)以及現(xiàn)金流的自我循環(huán)，得到大家的一致肯定，可是在操作細(xì)節(jié)上卻可能引出相反的事實(shí)，有些EMT成員認(rèn)為機(jī)關(guān)干部和員工到一線后，會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，卻幫不了什么忙。

　　任正非領(lǐng)略到官僚管理體制的利害，于是把目光從高層管理者轉(zhuǎn)向了低一點(diǎn)的中層管理人員。中層管理人員少了許多顧及，卻提出一個(gè)更為基本的問題：高管下一線需要調(diào)整從上到下的流程和組織架構(gòu)，否則不會(huì)有任何結(jié)果。

　　喜歡獨(dú)立思考的任正非一下子捕捉到了中層管理人員話語的信息量。關(guān)鍵是要摒棄從上到下的思維定式，要反著來，要從保證一線運(yùn)作開始梳理，哪些平臺(tái)是必要的，哪些是不必要的。從上到下與從下到上兩種思維定式，拉式和推式兩種工作方式，所導(dǎo)引出的結(jié)論完全不同�？墒侨绾稳プ瞿�？

　　久思不決的問題在任正非視察利比亞分公司時(shí)得到了答案。

　　利比亞分公司配備的人力資源沒有國(guó)內(nèi)總部齊備，這里常常需要“一人多能”。華為的每一個(gè)客戶都是一個(gè)國(guó)家重要的權(quán)威部門，在遇到問題時(shí)，這些部門通常需要華為在第一時(shí)間拿出解決方案和交付使用方案。客戶的需要是多方面的，接觸客戶的就應(yīng)該是個(gè)多面手。實(shí)踐反復(fù)證明，由客戶經(jīng)理、問題解決方案專家、交付使用專家3個(gè)人組成小組，是效率最高的方法。這3個(gè)人在一起，可以對(duì)任何涉及工程合同的問題現(xiàn)場(chǎng)拍板決定。這種高效模式為客戶所喜歡。利比亞的鐵三角架構(gòu)，正中任正非下懷。

　　以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成鐵三角作戰(zhàn)單元，這種以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作模式，就是一種多能的解決問題的方式。任何一個(gè)組織都在尋找目標(biāo)和機(jī)會(huì)，并把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果。讓那些掌握機(jī)會(huì)的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，而不要讓那些掌握資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　利比亞實(shí)踐的意義在于，授予一線團(tuán)隊(duì)獨(dú)立思考的權(quán)力，后方只是起保障作用。這樣，由推式改成拉式，是一次看起來平常而影響深遠(yuǎn)的革命。中央集權(quán)可以避免小單位為了爭(zhēng)奪資源而盲目競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于以捕捉機(jī)會(huì)為主的企業(yè)是必須的�？墒且坏┢髽I(yè)發(fā)展超越了戰(zhàn)略制勝的階段，中央與一線的協(xié)調(diào)與促進(jìn)就成為至關(guān)重要環(huán)節(jié)。

　　任正非提出的拉式，并不是新東西。豐田公司在50年代初，就開始實(shí)行了。豐田在日本起步時(shí)遇到的困難是難以想象的。當(dāng)時(shí)豐田汽車已經(jīng)被銀行托管了，創(chuàng)始人豐田喜一郎也因?yàn)轫敳蛔°y行的壓力裁員1500人而引咎辭職。沒有資金、沒有設(shè)備、沒有技術(shù)、沒有訂單，卻依然想造汽車，唯一可以依靠的就是一線員工的地頭力和創(chuàng)造力。沒有資金囤貨，就只能拋棄推式生產(chǎn)方式，啟用由訂單拉動(dòng)的豐田方式。經(jīng)過幾十年的努力，豐田終于成為最具魅力的車企。

　　在推式體制中，一些無用的流程、不必要的崗位、沉雜的人員都會(huì)在安全保障的控制點(diǎn)中得到存活的價(jià)值。而一旦“拉式”組織成型，看到哪一個(gè)繩子不受力，就把它剪掉。原來為了層級(jí)權(quán)利體系而設(shè)的一些流程就沒有必要了，一些不必要的人員就可以被精簡(jiǎn)了，運(yùn)營(yíng)效率也跟著大大提高。

一線決策團(tuán)隊(duì)授權(quán)的考核

　　從一線摸爬滾打出來的任正非對(duì)官僚體系有著天然的警惕，對(duì)一線團(tuán)隊(duì)有著情感上的親近。人人都在講授權(quán)，人人都在講扁平化，可是一些企業(yè)組織卻偏偏在扁平化的呼聲中越來越臃腫。高管承擔(dān)著更多的決策風(fēng)險(xiǎn)，一線員工整天考慮可以干什么、怎么干，而高管卻不斷考慮什么不能干、什么有風(fēng)險(xiǎn)。為了控制風(fēng)險(xiǎn)，越來越多的權(quán)力不是下放而是集中。在危機(jī)中，資源要集約化使用更以一種共識(shí)的名義流行于企業(yè)管理層。

　　任正非對(duì)這類矛盾太熟悉了，而強(qiáng)勢(shì)的他恰恰是在這些關(guān)鍵點(diǎn)上曾經(jīng)猶豫和搖擺。這也是為什么華為的官僚體系竟然在最痛恨官僚的任正非眼皮底下一點(diǎn)點(diǎn)膨脹起來的原因。對(duì)于一線團(tuán)隊(duì)，沒有人可以頤指氣使，卻有人可以站在風(fēng)險(xiǎn)控制的高度強(qiáng)化集權(quán)。炮火是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。

　　基層單元如何授權(quán)，關(guān)鍵是如何考核。華為在利比亞的經(jīng)驗(yàn)，不是理念，不是思維，不是心智，而是一種卓有成效的實(shí)踐。對(duì)一線3人1組的團(tuán)隊(duì)，考核他們的是有效增長(zhǎng)、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、人均效益、人均效益平均線等等指標(biāo)。這些指標(biāo)同時(shí)可以考核片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等等。毛利、現(xiàn)金流、價(jià)格、有效增長(zhǎng)等硬指標(biāo)通常是考核大公司的條款。有些國(guó)企擁有幾十億元的銷售收入，卻還不是一個(gè)可考核的利潤(rùn)中心。而利比亞小小的3人組，就可以用利潤(rùn)考核。當(dāng)然，這些利潤(rùn)、現(xiàn)金流和價(jià)格都有著明晰的條款授權(quán)，一線團(tuán)隊(duì)只能對(duì)一定量的資金有著獨(dú)特而直接的支配權(quán)。

　　在任正非看來，最關(guān)鍵的還是一線團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)由客戶經(jīng)理、解決方案專家和交付專家組成。客戶經(jīng)理需要加強(qiáng)客戶關(guān)系以及交付的綜合能力；解決方案專家一專多能，對(duì)自己不熟悉的領(lǐng)域也要打通求助渠道；交付專家要具備與客戶溝通的能力，同時(shí)對(duì)后臺(tái)的可承諾能力和交付流程的各環(huán)節(jié)了如指掌。鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶，目的是利潤(rùn)，這是主心骨和靈魂。

　　后方協(xié)調(diào)困難，這是通常來自高層的抱怨。任正非指出，后防協(xié)調(diào)差的原因是：流程有問題，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有問題，思想意識(shí)有問題，相互信任有問題，非主業(yè)干部對(duì)主業(yè)不理解。對(duì)于這些問題，需要找到一把提高作戰(zhàn)部隊(duì)效率的鑰匙，需要找到一把后方平臺(tái)高效服務(wù)于前線的鑰匙。

　　這兩把鑰匙就是地頭力，要把公司建構(gòu)在地頭力的基礎(chǔ)之上。無論是生產(chǎn)制造、開發(fā)設(shè)計(jì)，還是營(yíng)銷、售后服務(wù)，所有的業(yè)務(wù)層面都適合這樣一種體制安排： 由一線團(tuán)隊(duì)的需要為需要，全力支持一線。

這是個(gè)被漸進(jìn)主宰的世界

　　組織是以流程為基礎(chǔ)還是以層級(jí)權(quán)力控制為基礎(chǔ)，是華為面臨的新選擇，也是絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)所面臨的決擇。過去中央集權(quán)曾經(jīng)避免了權(quán)力分散而造成的失控，卻也因?yàn)閷蛹?jí)權(quán)責(zé)體系而致使運(yùn)行偏離了一線。過去任正非獨(dú)裁，因?yàn)樗�夜以繼日地深入一線，而帶來了穩(wěn)定可行的體制，現(xiàn)在任正非已經(jīng)65歲，有點(diǎn)走不動(dòng)了，他需要建立一個(gè)不依靠他的體系和文化，一種不是自上而下的權(quán)力貫徹，而是自下而上的地頭力體系。

　　改變一個(gè)人的觀念很難，改變大部分人寄生的體系制度更難。而要割掉那些為了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張?jiān)��?jīng)出生入死的高管的既得利益，就幾乎沒有什么可能。長(zhǎng)期的工作習(xí)慣和龐大的體系養(yǎng)成了他們的思維方式和工作方式，使他們不再有獨(dú)立觀察和獨(dú)立思考的機(jī)會(huì)，他們已經(jīng)習(xí)慣了接受一級(jí)一級(jí)傳上來的資訊。這不是一個(gè)企業(yè)組織所遇到的獨(dú)特問題，這是人類社會(huì)發(fā)展到今天累積起來的問題。

　　任正非意識(shí)到了這個(gè)問題的嚴(yán)重性，也意識(shí)到了他的發(fā)現(xiàn)的劃時(shí)代意義。人類要先擺脫當(dāng)前這場(chǎng)金融危機(jī)，最根本的是要讓每個(gè)一線人員都成為價(jià)值創(chuàng)造者和決策者，要?jiǎng)?chuàng)造條件釋放他們的地頭力，這是人們意識(shí)的一個(gè)根本性轉(zhuǎn)化。這個(gè)轉(zhuǎn)化最需要的是時(shí)間，任何形式的急功近利，都可能導(dǎo)致滿盤皆輸。

　　畢竟?jié)u進(jìn)才是這個(gè)世界的主宰。需要最沉靜的靈魂放下一切利益攸關(guān)的重負(fù)，來客觀審慎地審視這場(chǎng)變革。需要對(duì)后方大平臺(tái)的整體構(gòu)造有清晰的認(rèn)識(shí)，審慎推出適應(yīng)性變革。他無限感慨地說：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的�！敝粻�(zhēng)朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高，只是要向著正確方向前進(jìn)。

　　中國(guó)小公司沒有多少官僚，但是一旦公司規(guī)模變大，官僚便隨之產(chǎn)生。對(duì)于任正非的挑戰(zhàn)在于，他能否用足夠的財(cái)富贖買高管們手中的特權(quán)？削藩要分幾步走，最緊要的就是要用錢來贖回。贖買而不是剝奪，高管的物質(zhì)利益得到保證，就可以爆發(fā)出激情，對(duì)正當(dāng)事物尊重，自己來削自己的藩了。否則，后患無窮。

　　男人的本性是意志。任正非的身上充滿了力的線條。在他們強(qiáng)毅而能負(fù)載的精神里面，存在著尊嚴(yán)；在傲立著的尊嚴(yán)之中，存在著意志力；在意志力中存在著對(duì)最重的重負(fù)的內(nèi)在渴求；在渴求之中，存在著激情的爆發(fā)力。任正非是一個(gè)有獨(dú)特性格的男人，也是一座高崇的精神山峰。從任正非那里回望中國(guó)企業(yè)家，則是一馬平川。盡管有一些土丘插上了彩旗，甚至有些土丘還高高放起了炫目的氣球，但是七彩斑斕招搖掩蓋不了他們的平庸。