人們習慣用“巨大金中華”來指代國內(nèi)電信設(shè)備商中的五位強者，但在寒冷的冬天里，巨龍和金鵬已慢慢喪失斗志，迷失在重組和債務的危機中。2002年的華山論劍中，普天取代巨龍成為中神通，上海貝爾取代金鵬成為西毒，大唐做北丐，中興做南帝，華為做東邪。華山論劍歷來論的是武功，論的是實力，只有強者才能登上華山之巔。

    話說2002年，國際電信界受泡沫經(jīng)濟、設(shè)備商沉淪和財務丑聞的連累，大傷了元氣；國內(nèi)電信界則熱炒概念，GPRS、TD-SCDMA、彩信、彩E之聲不絕于耳、而電信分家引起的互連互通糾紛更是令人頗為苦惱。一時間電信界秩序皆無、天下大亂、哀鴻遍野、冬天來臨，這其中設(shè)備制造商是受傷最重的。

    2002年對于國內(nèi)的電信設(shè)備制造商來說，具有特別的意義，因為就在這一年，他們無奈地告別了近十年的黃金成長期，率先體會到電信冬天的寒冷。截止到10月底，國內(nèi)電信業(yè)僅完成投資1181億元，與去年同期相比減少32%，相對于2000年減少則更多，面對不斷萎縮的市場，各大廠商不得不勒緊褲腰帶，到處尋找御寒棉衣，以便安全地度過這段艱苦歲月。
    
東邪華為學習用兩條腿走路

    說華為邪，邪就邪在以異常思維求發(fā)展。盡管媒體界對華為的成長壯大過程頗有微詞，但是不影響任正非以群狼理論獲得實踐成功。不可否認的是，華為在人才運用，技術(shù)開發(fā)、市場營銷和股權(quán)分配等方面都采用了獨特模式，為中國的企業(yè)闖出了一條新路。

    2000年和2001年連續(xù)兩年，在電子信息百強企業(yè)中，華為的利潤都是最高的，研發(fā)投入也處于領(lǐng)先地位，2001年其營業(yè)收入高達200多億元。然而到了2002年，華為在國內(nèi)市場的銷售出現(xiàn)了下滑，在主帥任正非的指引下，華為縮減開支，裁員減薪，開拓國際市場，試水資本市場，幾項工作有條不紊，所以可以肯定，2002年華為的各項指標會繼續(xù)保持優(yōu)勢地位。

    但華為在CDMA和小靈通等項目上的反應遲鈍，使得它只能走向國際大舞臺，尋求新的利潤增長點。如果說，華為在聯(lián)通第二期CDMA項目中的敗北，只是因為運氣太差，那么遲遲拿不出小靈通設(shè)備，以趕上國內(nèi)的建設(shè)高潮，只能說華為在高層決策上出現(xiàn)了重大失誤。在任正非的2002年年底報告中，反反復復強調(diào)海外市場的重要性�？梢韵胂螅�華為將海外市場提到與國內(nèi)市場的同等地位，用兩條腿走路，就是為了分擔國內(nèi)市場的增長壓力，將雞蛋放在不同的籃子里，風險自然會小一些。2002年一季度華為出口額首次高于國內(nèi)市場銷售額，上半年海外銷售則大幅增長210%。

    筆者認為，華為提升海外市場，與其海外上市的計劃有著某種必然的聯(lián)系。搶得中國通訊設(shè)備商的第一把交椅，對于發(fā)行上市和開拓市場都有著不言而喻的好處。因此，媒體頻傳華為聘請中國國際金融公司和摩根士丹利做海外上市的主承銷商，上市目的地是香港和納斯達克，也就見怪不怪了。2002年華為動靜最大的一件事情是裁員10%，這在公司的發(fā)展歷史上也是前所未有。華為是歷年人才市場的大鱷，2001年就招進近萬名計算機或通信專業(yè)的員工，2002年不僅沒招幾個人，反而裁掉幾千人，如此大的反差，不禁讓人愕然。

西毒上海貝爾喪失了最寶貴的1股  

    作為國內(nèi)程控交換機的龍頭老大，上海貝爾生產(chǎn)的S12占據(jù)了三分之一的市場份額。可惜的是，上海貝爾走的是捷徑，其合資公司的體制為阿爾卡特做了嫁衣。如同當年的歐陽峰，武功一等一，練的確是“旁門左道”的“蛤蟆功”。

　　2002年5月28日，對于上海貝爾來說，是個值得記住的日子，因為在這一天，法國阿爾卡特公司將在華的主要業(yè)務與上海貝爾公司合并，成立上海貝爾阿爾卡特股份有限公司。在新公司中，阿爾卡特獲得50%加1股的股份，這象征性的1股打破了電信領(lǐng)域外資不能控股的限制，開啟了外資進入電信領(lǐng)域并控股的先河，成為中國電信業(yè)的一個重要的里程碑。

    然而，聯(lián)姻的喜事并沒有為上海貝爾帶來太多的喜悅，2002年上海貝爾也不可避免地出現(xiàn)業(yè)績大幅度下滑的問題，裁員成為不可避免的事情。雖然，在上海貝爾阿爾卡特總裁楊安卓的《致全體員工的信》中，反復使用的是“自愿離職”的字眼，但是也明顯流露出對全球性行業(yè)衰退的悲哀。在這次裁員中，原上海貝爾研發(fā)機構(gòu)的人員，成為電信冬天的另一批犧牲品。早在2002年9月21日，阿爾卡特總部就宣布由于銷售額大幅度下滑，公司將在次年年底之前裁員兩萬人，在過去的五個季度里，阿爾卡特已經(jīng)虧損了大約75億歐元，當時根據(jù)公司預計，2002年又將是一個虧損年。在這個背景下，原上海貝爾的研發(fā)人員已經(jīng)無法并入阿爾卡特的研發(fā)體系。在市場潛力和研發(fā)能力的反復取舍中，阿爾卡特選擇了市場潛力，也表明了其成立控股公司的真實意圖。筆者認為，上海貝爾和阿爾卡特在錯誤的時機，選擇了錯誤的合并方式，其苦果要在今后幾年慢慢品嘗。

南帝中興厚積薄發(fā)潛力驚人 

    國有控股、授權(quán)經(jīng)營的混合經(jīng)濟模式，為中興通訊帶來了強大的生命力和創(chuàng)新動力。中興是上市公司，所以其管理運作比較規(guī)范，財務狀況也很透明，這幾年也一直處于穩(wěn)步增長狀態(tài)。雖然中興的年度財務報表還沒出來，但是業(yè)界普遍認為，中興的業(yè)績將是2002年唯一的亮點，也不愧南帝的名聲。

    程控交換、移動通信、數(shù)據(jù)通信和光通信是中興重點發(fā)展的四大業(yè)務。隨著全國性的基本建設(shè)日益衰退，中興在原主營業(yè)務程控交換市場也出現(xiàn)了業(yè)績下滑，但是其早就看準了國內(nèi)市場的變化規(guī)律，提前在移動通信和數(shù)據(jù)通信兩個領(lǐng)域布子，投下巨資，并在2002年開始開花結(jié)果。2001年，中興在中聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)設(shè)備工程建設(shè)招標中的成功，進入全國10個省區(qū)，并取得了很好的建設(shè)業(yè)績，為后續(xù)招標做好了鋪墊。2002年，中興在中聯(lián)通CDMA二期網(wǎng)絡(luò)設(shè)備工程建設(shè)招標中，又與中聯(lián)通簽署了總額為15.7億元的CDMA一類主設(shè)備采購合同，在國內(nèi)設(shè)備商中遙遙領(lǐng)先。另外，中興還是小靈通的第二大制造商，2001年，它從小靈通項目上賺到了20億，2002年的這個數(shù)字會遠大于2001年。憑借移動通信領(lǐng)域的實力，中興給自己順利過冬，增加了重要的砝碼。

    值得一提的是，中興在下一代交換網(wǎng)絡(luò)--軟交換中居于領(lǐng)導地位。它與中國電信同一年開始關(guān)注軟交換，1998年，中興通訊通過在美國的研發(fā)中心設(shè)計總體思路，同時在國內(nèi)進行產(chǎn)品開發(fā)。到2000年，中興通訊拿出了全套軟交換產(chǎn)品，并且攻克了一系列的技術(shù)難題，包括與傳統(tǒng)TDM網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)等，總投入近2億元人民幣。國內(nèi)對中興的評價是“與國際水平非常接近，并且符合國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)需求”。

    筆者認為，盡管中興在2002年夏天增發(fā)H股后，股價一度回落，但是在電信業(yè)漫天飛雪的寒冬，有哪一家國內(nèi)廠家的“資金”棉衣和“技術(shù)”棉衣比它更厚實更保暖？中興的穩(wěn)健和成熟將會讓每個對手都肅然起敬。（請繼續(xù)看下頁）

 摘自(ChinaByte)