作為韓國第三大跨國企業(yè)，SK在中國的異軍突起給人的感覺是轉(zhuǎn)瞬間的事情。從2000年明確中國戰(zhàn)略開始，SK“起兵”中國市場，迅速建立了其在中國的影響力。但實際上，在2000年之前，SK陳兵中國長達(dá)十年之久，其間審時度勢，而后出奇兵，這實際上是SK一貫的風(fēng)格。今日已顯示出強(qiáng)勢的SK，正積極借力中國聯(lián)通進(jìn)入無線互聯(lián)領(lǐng)域，并將服務(wù)業(yè)定位為其未來在中國的戰(zhàn)略發(fā)展方向。SK旗下煉油公司在2002年《財富》全球500強(qiáng)排名中列第120位，銷售收入達(dá)到330.078億美元；旗下貿(mào)易公司列第289位，收入達(dá)到172.143億美元。 

　　【對話】 

　　攜手聯(lián)通劍指沃達(dá)豐 

　　《中國經(jīng)營報》：SK旗下的SK電訊正謀求與中國聯(lián)通建立合資企業(yè)，雙方已于今年7月就此合作簽署備忘錄，打算今年年底前組建合資公司。但至今合資公司未有明確結(jié)果，現(xiàn)在此事進(jìn)行得如何？ 

　　謝澄：我想在月底之前合資公司就會完全落實。這是在中國加入WTO以后，中國運營商和國外的大運營商進(jìn)行緊密合作的第一次，也是國外移動運營商通過與本地運營商合作首次進(jìn)入中國無線互聯(lián)網(wǎng)市場。雙方都希望這個合作能成為成功典范，能夠帶來雙贏結(jié)果。 

　　實際上國外運營商以某種方式介入中國運營商的業(yè)務(wù)甚至資本是有前例的，很明顯的例子是沃達(dá)豐購得中國移動的股票，成為中國移動主要的股東之一。但是到目前，似乎大家并沒有真正地看到合作的戰(zhàn)略意義到底體現(xiàn)在哪些方面，所以這也是包括亞洲、歐洲等地的很多運營商對我們和中國聯(lián)通的合作那么關(guān)心的原因。 

　　《中國經(jīng)營報》：我們聽到業(yè)界有這樣的聲音：去年中國聯(lián)通的700萬用戶指標(biāo)完成得很吃力，對于今年的1300萬用戶指標(biāo)，聯(lián)通如果再要用去年那樣的高額成本去推，是一件已經(jīng)不現(xiàn)實的事情，那么，作為中國聯(lián)通最大的合作伙伴之一，SK對此有何看法？你們將如何去幫助聯(lián)通完成這1300萬的任務(wù)？ 

　　謝澄：中國聯(lián)通的CDMA網(wǎng)已有3000萬的容量，而且從CDMA網(wǎng)絡(luò)本身的服務(wù)來看，確實有自己很多的特點。這些特點一旦能夠形成對用戶的優(yōu)勢，其發(fā)展是非常樂觀的。事實上大家可以放眼看看全球所有運營商目前的經(jīng)營狀況，經(jīng)營狀況最好的都是基于CDMA的運營商。他們成功最大的原因就在于CDMA所帶來的增值空間。 

　　我認(rèn)為在移動通訊里會出現(xiàn)一個新的增長浪潮，就像當(dāng)年P(guān)C進(jìn)入多媒體時代所引發(fā)的PC應(yīng)用的飛躍，而在這其中真正的弄潮兒就是CDMA。不管是700萬用戶本身是否能夠讓他們繼續(xù)成為中國聯(lián)通的用戶，而且不斷地去產(chǎn)生高的使用率，再加上是不是能夠增加到1300萬那樣一個數(shù)目，是否可以穩(wěn)定到那個數(shù)目，并且這個數(shù)目能不能夠產(chǎn)生它應(yīng)該有的價值，我覺得就是取決于CDMA的手機(jī)增值服務(wù)是不是能夠扮演一個很重要的角色，我想我們和聯(lián)通合作的重點也在于此。 

　　《中國經(jīng)營報》：剛才已提到沃達(dá)豐和中國移動的合作。2001年11月，沃達(dá)豐公司剛剛進(jìn)入中國時，我采訪了沃達(dá)豐中國區(qū)總裁夏浩，他提出一句口號：和中國移動共同培育數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場，一年之后，這個市場的發(fā)展迅猛世人有目共睹。請問，SK電訊為自己和聯(lián)通的未來合作如何定位？你們面對沃達(dá)豐和中國移動的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，頻頻出擊，認(rèn)為聯(lián)通的CDMA在2.5G上勝出的把握是多大？ 

　　謝澄：中國的市場非常大，暫時還不存在誰勝誰負(fù)的問題，大家面臨的應(yīng)該是如何共同把這個餅做大做厚的問題。韓國CDMA移動用戶已經(jīng)超過三分之二，中國要是超過三分之二是不可想像的，所以中國的市場潛力很大。我覺得只要大家按照客戶的需求，按照市場的要求，不斷地推出有價值的服務(wù)，任何一家參與中國移動市場的公司都有無限的機(jī)會。 

　　看準(zhǔn)中國服務(wù)業(yè)的“門道” 

　　《中國經(jīng)營報》：你在前不久曾宣布，進(jìn)軍服務(wù)業(yè)成為SK中國的全新戰(zhàn)略，尤其是在IT領(lǐng)域，我們不禁要問，服務(wù)是目前IT領(lǐng)域的最搶手的一塊奶酪，中外很多大的IT廠商都望其垂涎三尺，爭先恐后揮師進(jìn)軍，譬如聯(lián)想、神州數(shù)碼、HP、IBM等等，請問，SK打算如何在激烈的市場競爭中分得一杯羹？ 

　　謝澄：服務(wù)業(yè)是中國市場很有潛力的事業(yè)，整個服務(wù)業(yè)在中國GDP中所占比例是30%。而隨著中國的進(jìn)步，服務(wù)業(yè)的比例會越來越高。像歐美一些發(fā)達(dá)的國家，服務(wù)業(yè)在整個國家的GDP占的比例都是百分之七八十，所以我認(rèn)為中國服務(wù)業(yè)的空間大得不得了，大到有足夠的容量讓很多公司參與。 

　　實際上國外很多已經(jīng)非常標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)目前在中國還很難獲得。激烈的競爭要求每家企業(yè)都需要在自己的核心力量上不斷地下工夫，而把一些自己不擅長的事情外包出去做。 

　　在中國整個IT產(chǎn)業(yè)中，服務(wù)所占的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到它所應(yīng)達(dá)到的比例。目前中國IT業(yè)中的服務(wù)業(yè)占整個IT產(chǎn)業(yè)的百分之三四十左右，這只是從數(shù)量上講，還有質(zhì)量上的問題，我覺得IT服務(wù)很大程度上還有待提高。 

　　服務(wù)這個東西有一句話叫做內(nèi)行看門道，外行看熱鬧。我覺得開展服務(wù)業(yè)一定要非常了解它的門道，如果只是把那些很熱鬧的東西推出來，就說這是我們的服務(wù)的話，那它遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這種服務(wù)的效果。所以不管從數(shù)量上還是從質(zhì)量上，我覺得機(jī)會都太多，這也是大家為什么都非�？粗胤�務(wù)的原因。 

　　《中國經(jīng)營報》：那么，SK中國認(rèn)為自己已經(jīng)找到服務(wù)業(yè)的“門道”了嗎？ 

　　謝澄：我在SK工作一年半后得出的結(jié)論就是：這個集團(tuán)最有持續(xù)增長的核心能力就在服務(wù)業(yè)上。 

　　講一個例子，我們在韓國有3600多家加油站，這個加油站過去做成品油產(chǎn)品的銷售，只是一個銷售網(wǎng)。但是在韓國由于油品市場價格開放，進(jìn)口油的稅下降，一下子形成了非常強(qiáng)的競爭，利潤越來越薄。SK石油公司提出這樣一個概念，我們的加油站不再是加油站而是汽車司機(jī)的服務(wù)網(wǎng)，我們完全把它變成一個服務(wù)的網(wǎng)點。我們加油站的網(wǎng)絡(luò)提供的服務(wù)有好幾十種，各方面都涉及。司機(jī)說白了就是一個開著車的人，所以你想他的需求有多少？結(jié)合司機(jī)的行以及與行有關(guān)的住、食等等的一切，可以從各種角度去滿足他的需求。比如我們的加油站可以取照片，還配了便利店、洗車的、做汽車養(yǎng)護(hù)的，同時提供各種各樣的信息，包括在加油站多少里以內(nèi)有餐廳、商店、醫(yī)院等等。所以它就變成了一個價值越來越高的服務(wù)網(wǎng)。SK在這個過程中不斷地去創(chuàng)新，其他我們所涉及的行業(yè)，保險、證券、酒店、運輸、建設(shè)，可以說歸結(jié)起來都是兩個字，就是服務(wù)。 

　　我覺得服務(wù)的核心是在于你的心里有沒有客戶，服務(wù)一定不是光用腦子就能做的，而是必須用心去做。只有這樣你才可能想得到用戶的需求在哪兒，你才可能最真切、最貼切、最直接地去滿足客戶的需求。 

　　【中國掌門】 

　　謝澄：在SK的平臺上挑戰(zhàn)新高 

　　初見謝澄，他便笑問我是不是四川人，我點頭稱是，并問他緣何能一眼辨出，他笑答：“因為我也是四川人�！彪x川多年，謝澄的話語間已無半點鄉(xiāng)音，但觀其舉止，仍有濃濃的川人痕跡。 

　　2001年加盟SK之前，謝澄在美國Intel公司總部和中國區(qū)任高管達(dá)12年，對中國的IT領(lǐng)域了解很深，他認(rèn)為自己的那段職業(yè)歷程對今天領(lǐng)導(dǎo)SK中國幫助很大�！霸贗ntel十多年的工作，確實從各個方面都給了我很好的鍛煉，打下了一個牢固的基礎(chǔ)，讓我學(xué)到了很多Intel的成功之道。而這些所得再結(jié)合SK集團(tuán)的一些成功經(jīng)驗，對于我率領(lǐng)SK團(tuán)隊來講，確實是非常有價值的�！敝x澄認(rèn)為，在管理實踐中，每個人所走的每一步實際上都是在為下一步打一個基礎(chǔ)，而在其中所累積的管理經(jīng)驗實際上具有很大的通用性。 

　　談及為何離開Intel而選擇SK中國作為自己事業(yè)的新起點，謝澄這樣解釋：“我是第一次在跨國公司中看到總部對中國市場有如此透徹的想法和打算，SK集團(tuán)對中國的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃給我留下非常深的印象。同樣重要的是，SK集團(tuán)給我提供了一個非常大的平臺，這對我確實是非常難得的機(jī)會，同時也是很大的挑戰(zhàn)，作為本地人擔(dān)任韓國三大企業(yè)集團(tuán)之一SK集團(tuán)的中國總裁，這在韓國企業(yè)中還是第一次，我覺得這樣的挑戰(zhàn)讓我感到非常振奮�！� 

　　從一家IT公司跳槽到一家綜合集團(tuán)公司任總裁，謝澄坦言，自己做了大轉(zhuǎn)型�！暗搅薙K集團(tuán)以后，我發(fā)現(xiàn)作為一個公司的CEO，責(zé)任不是對于某一方面的技術(shù)有很細(xì)致的了解，而是要掌握相關(guān)行業(yè)的脈搏，要體會公司本身的優(yōu)勢所在，并去建立一種適應(yīng)于企業(yè)的文化，讓各方面的人才有盡量大的空間、愿望和熱情去發(fā)揮他們的才能。實際我在Intel多年的工作已從這幾方面做了很好的準(zhǔn)備�！� 

　　在Intel和SK這兩家文化背景截然不同的公司做，謝澄感覺最大的不同是“SK中國的策略是由其自己來制定的，而不太受韓國總部的支配。也就是說我們完全是以一家中國公司的身份，基于中國的需求，結(jié)合集團(tuán)的優(yōu)勢，自己制定應(yīng)進(jìn)入什么行業(yè)、怎樣進(jìn)入、與誰合作、怎樣規(guī)模化等公司戰(zhàn)略。當(dāng)然這需要經(jīng)過公司最高領(lǐng)導(dǎo)層和董事長的認(rèn)可。但事實上只要我們能夠找對需求，并且利用我們所具有的核心能力以及我們能夠創(chuàng)造的核心能力去解決這個需求，從很合理的點切入，并且有非常清晰的規(guī)模化的促進(jìn)，我們的建議總是能得到認(rèn)可，這至少是我一年半來的體會。這是非常不一樣的，因為對于其他跨國公司中國的代表機(jī)構(gòu)或分公司來說，比較多的還是對總部戰(zhàn)略的實施，而不是制定和實施戰(zhàn)略�！边@也或許是謝澄選擇SK中國的又一關(guān)鍵原因。 

　　作為一個CEO如何做決策，謝澄認(rèn)為，最重要的是要把市場需求和企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行非常好的對接，即CEO必須要對公司的現(xiàn)在和未來的核心競爭力把握得很清楚和準(zhǔn)確，同時對于市場需求的變化也要有很好的了解和預(yù)測。那么在這個時候，對接實際上就是實施戰(zhàn)略的方式，包括具體的經(jīng)營策略和具體事業(yè)的建立。這要求CEO要有很開放的心態(tài)，要有在一定的經(jīng)驗和知識基礎(chǔ)上做出結(jié)論的能力，要有挖掘、調(diào)配和爭取資源的能力。 

　　望著窗外冬日暖陽下的朗朗晴空，回首這一年半作為SK中國總裁的歷程，謝澄微笑著說：“挑戰(zhàn)對于我來說永遠(yuǎn)都意味新生。如果說挑戰(zhàn)本身具有突破性意義的話，那么自己便有了一次新的機(jī)會去完成一件他人沒能完成或者沒有完成好的事情。這對于我，也許就是最大的滿足�！� 

　　【在中國】 

　　SK的十年定律 

　　在2002年世界電信業(yè)一片愁云慘淡之時，SK集團(tuán)旗下的SK電信卻逆勢而上，動作頻頻：和中國聯(lián)通聯(lián)手打造無線互聯(lián)服務(wù)，和大連大顯聯(lián)手生產(chǎn)機(jī)卡分離的CDMA手機(jī)等等，顯示出一副要在中國市場大顯身手的態(tài)勢。 

　　然而，SK集團(tuán)從1990年在中國設(shè)立辦事處開始，直到2000年2月在北京設(shè)立SK中國事業(yè)辦公室時，在這么漫長的時期內(nèi)，SK都收斂著鋒芒。對此，謝澄的解釋是：“SK是韓國最大的移動運營商和最大的石油公司。這兩個行業(yè)在許多國家一直都不是太開放，由此決定了SK很長時間以來的國際化道路都走得比較艱難�！� 

　　10年間，SK集團(tuán)在中國主要做兩件事：開展進(jìn)出口貿(mào)易和做嘗試性投資。SK集團(tuán)下屬的SK商事便是一家很有規(guī)模的專業(yè)貿(mào)易公司。十幾年來貿(mào)易業(yè)務(wù)有很大進(jìn)展，去年和中國的貿(mào)易額已達(dá)23億美元。 

　　“當(dāng)時我們的核心業(yè)務(wù)不能夠在中國開展開來，就在其他方面尋找機(jī)會�！钡侥壳盀橹�，SK集團(tuán)在中國總投資額是35000萬美元左右，建立了不少合資、獨資企業(yè)，加起來大小有二十幾個，最大的一個于去年年底在四川自貢建立，這個項目投資大概是8000萬美元。 

　　SK曾經(jīng)在廣東深圳嘗試與中石化合作搞一個大型的乙烯項目，并投入了大量的人力、物力。這個項目一共進(jìn)行了三四年的時間，包括了調(diào)研、合作談判、實施準(zhǔn)備、申報過程，后來因國家計委立項未獲通過而夭折。但是這個過程為SK開展中國事業(yè)儲備了大量人才。 

　　實際上，在謝澄團(tuán)隊里的韓國外派人員有近一半都曾經(jīng)參與過這個項目，這不僅鍛煉了他們的語言能力，也加深了對中國文化的了解和對中國做事方式的了解�！八�以我覺得這十幾年實際是非常有收獲的�！敝x澄認(rèn)為，“SK集團(tuán)在這十年間，通過貿(mào)易活動，通過合資、獨資企業(yè)的建立，對中國市場和各方面情況進(jìn)行了非常細(xì)致的了解，建立了關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為SK集團(tuán)在中國開展事業(yè)做了準(zhǔn)備。” 

　　1999年底，SK集團(tuán)的年度CEO會議放在了北京舉行，在會議上制定了SK中國戰(zhàn)略：開始SK集團(tuán)在中國的第二次創(chuàng)業(yè)，成立SK中國，并提出要在中國建立第二個SK(即用10年的時間在中國建設(shè)一個與SK集團(tuán)現(xiàn)在規(guī)模相同的SK中國集團(tuán))的遠(yuǎn)景。這標(biāo)志著SK真正開始大規(guī)�！捌鸨�”中國市場。 

　　謝澄認(rèn)為，SK集團(tuán)有一個顯著特點是做事眼光長遠(yuǎn)。這一點可以從SK半個世紀(jì)的發(fā)展軌跡中得到印證。1953年，SK從化纖起家，全部家當(dāng)只有15臺紡織機(jī)，僅僅用10年，發(fā)展成為擁有1000多臺機(jī)器的紡織業(yè)巨頭；SK提出的從石油到纖維產(chǎn)業(yè)垂直系列化計劃，從1980年收購民營大韓石油公司開始，到1991年計劃的成功，也用了十年；進(jìn)入電信行業(yè)SK同樣準(zhǔn)備了十年，1980年SK決定把信息通訊業(yè)作為公司發(fā)展重點，直到1994年SK才取得了韓國移動通信的經(jīng)營權(quán)。 

　　“SK用十年時間來準(zhǔn)備人才、準(zhǔn)備經(jīng)驗、準(zhǔn)備知識、準(zhǔn)備技能，然后再進(jìn)入一個新的行業(yè)和市場，這樣成功的概率就比較大。我想，在亞洲的金融風(fēng)暴之后，尤其在韓國由于國際貨幣組織撤出很多貸款引發(fā)經(jīng)濟(jì)衰退的大背景下，SK集團(tuán)不僅沒有受到很大影響，而且從1998年至今利潤增長了十幾倍，營業(yè)額也增長了將近三倍，這和有備而戰(zhàn)關(guān)系很大。”謝澄這樣總結(jié)道。（中國經(jīng)營報）