4/15/2019,4月10日，華科大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)召開2019年工作會議，集中表彰了一批先進(jìn)個人及企業(yè)。華工科技被授予2018年度“先進(jìn)企業(yè)”稱號，華工正源有源事業(yè)部獲“優(yōu)秀創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊”，田峰磊、鄧茜雯、張俊林、高菁、蔡祎雯、龐廣慶、熊娟、彭青、張濤、羅文嬌、許文峰、丁恒等12人為“優(yōu)秀員工”。

會上，華工科技黨委書記、董事長、總裁馬新強應(yīng)會議邀請向集團(tuán)所屬核心企業(yè)代表作經(jīng)驗分享。



   作為集團(tuán)旗下成立時間最長的企業(yè)，在20年的時間里，華工科技在戰(zhàn)略決策上沒有出現(xiàn)大的失誤，在大的機遇上能夠比較好地把握，持續(xù)保持增長態(tài)勢，靠的是什么？我認(rèn)為是文化，如果將企業(yè)當(dāng)成人的話，文化就是靈魂，任正非先生曾指出：物質(zhì)資源終會枯竭，唯有文化生生不息。在中國，尤其是近幾年，企業(yè)無論規(guī)模大小，都在談文化，但是真正理解并有效實施的并不多，華工科技在這些年的發(fā)展歷程中，通過探索、變革，逐步成為一家借助企業(yè)文化促進(jìn)自身發(fā)展的企業(yè)。

   發(fā)展是硬道理，從成立以來，我們一直倡導(dǎo)以增長為導(dǎo)向的業(yè)績文化，2008年首次提出“重利潤大于重規(guī)模，重現(xiàn)金流大于重利潤”的指導(dǎo)思想，這在強調(diào)高質(zhì)量發(fā)展的當(dāng)下，這樣的理念較之大部分國有企業(yè)來說是有一定超前性的。如何去支撐這樣一種以增長為導(dǎo)向的業(yè)績文化，這些年我們主要做了這樣一些工作：

一、企業(yè)文化變革為增長凝心聚力
   在華工科技成立之初提出了“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、競爭、協(xié)作”的企業(yè)文化精神，但因為歷史原因，旗下每個子公司都有他獨特的行事風(fēng)格和態(tài)度，逐步演變成一些亞文化現(xiàn)象，很大程度上制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展，在2016年之前我們一直徘徊在20多個億沒有太大突破。在那個時候，我也意識到：文化絕對不是沉淀出來的，而是基于問題設(shè)計出來的，于是在2016年年初，華工科技啟動了文化重塑，針對阻礙公司發(fā)展的“亞文化”現(xiàn)象，創(chuàng)新性導(dǎo)入以開放、專業(yè)、高效為內(nèi)核的文化理念體系，并在不久推出《華工科技人共同行動綱領(lǐng)》，進(jìn)一步完善了華工科技的行為識別體系。

   在新的文化體系的推動下，員工精神面貌煥然一新，封閉研發(fā)、全面整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游資源協(xié)同創(chuàng)新，劃小核算單元、精準(zhǔn)激勵，一系列舉措使得華工科技產(chǎn)品競爭力大幅提升，公司聯(lián)合供應(yīng)商銳科激光推出的12000瓦光纖激光切割機以國內(nèi)外同行無法超越的性價比優(yōu)勢成為切割機中的“戰(zhàn)斗機”，面向新能源汽車開發(fā)的國內(nèi)首套電池托盤自動化系統(tǒng)，我們用9個月的時間PK國外對手2年的設(shè)計交付時間，展示了中國創(chuàng)新加速度，我們聯(lián)合美的合作開發(fā)國內(nèi)首個防干燒傳感器、5G風(fēng)口之下，我們與華為協(xié)同創(chuàng)新，率先獲得國內(nèi)光模塊首單……類似這樣的案例還有很多，通過這些我們可以感受到，文化就是個人和組織的粘合劑，我們要通過先進(jìn)的文化理念去感召、聚合有識之士，要通過好的機制，好的文化氛圍讓他們和公司成為利益共同體，分擔(dān)風(fēng)雨、共享陽光。

二、“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化為增長護(hù)航
   對于企業(yè)來說，我們所從事的一切活動——研發(fā)、生產(chǎn)、管理所產(chǎn)生的費用甚至日常辦公費、水電費都是客戶買的單，沒有以客戶為中心，內(nèi)部再熱鬧、再多亮點，也是自娛自樂。2017年，我再次擔(dān)任總裁后，進(jìn)一步明確了“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”的理念，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出：凡是不給客戶創(chuàng)造價值的流程要刪除，凡是不給客戶創(chuàng)造價值的部門要撤銷，凡是不給客戶創(chuàng)造價值的員工要辭退，在內(nèi)部簡稱為“三個凡是”，今年根據(jù)實際情況又將“凡是不給客戶創(chuàng)造價值的員工要辭退”調(diào)整為“凡是創(chuàng)造的價值與薪資不匹配的要調(diào)整或辭退”。

   圍繞三個凡是，我們重點做了三項工作：一是推倒“金字塔”式的科層制組織架構(gòu)模式，推行“平臺+事業(yè)部”制的扁平式架構(gòu)，進(jìn)一步劃小核算單元，提升對市場、對客戶反應(yīng)的靈敏度；二是完善以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的營銷組織架構(gòu)，強化“營”的功能，組織專人行業(yè)分析，找準(zhǔn)市場和產(chǎn)品方向，組織系統(tǒng)化的市場開拓；三是通過強化考核、自動化改造、精益生產(chǎn)進(jìn)一步優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，推行一人多崗，提高人均效能。

三、好的產(chǎn)品、好的市場、好的管控創(chuàng)造有質(zhì)量的增長
  什么是有質(zhì)量的增長，我認(rèn)為首先體現(xiàn)在報表上，一方面利潤、現(xiàn)金流大幅增長，另一方面，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率大幅增長，其次報表外，人均效能大幅提升。大家都知道，凈利潤=銷售收入-成本-費用-稅收，把“銷售收入最大化、成本費用最小化”做到位，利潤就有了。銷售收入最大化是經(jīng)營，成本費用最小化是管控，而經(jīng)營的中心是客戶，基礎(chǔ)是產(chǎn)品，從這樣的邏輯出發(fā)，我認(rèn)為好的市場、好的產(chǎn)品、好的管控才能創(chuàng)造有質(zhì)量的增長。

   好的市場就是要重視優(yōu)質(zhì)大客戶、海外市場開拓、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的開拓力度；好的產(chǎn)品最核心的是要高毛利、高附加值，客戶滿意。為此，我在內(nèi)部要求一把手必須是產(chǎn)品專家，必須始終是客戶利益的代表者、是客戶需求的準(zhǔn)確把握者和提出者，必須親自抓產(chǎn)品規(guī)劃。同時，圍繞高端制造、服務(wù)型制造補齊短板。好的管控重點要做好供應(yīng)鏈管控，費用管控以及存貨與應(yīng)收帳款的管控。去年，華工科技在供應(yīng)鏈管控上取得了一定的成效，公司審計部以采購為抓手，通過制度化、流程化，引入充分競爭，大幅降低了采購成本，同時與優(yōu)秀的供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系協(xié)同創(chuàng)新，支撐產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。成本涉及到的是內(nèi)外資源的整合，是經(jīng)營問題，費用則是內(nèi)部資源的支出，是管理問題。費用管控重點是管理費用、銷售費用、財務(wù)費用。應(yīng)收、存貨管控是否到位，直接影響到利潤、現(xiàn)金流。要管控好應(yīng)收和存貨，一是要加強市場研判，加強部門間信息傳遞的及時性、準(zhǔn)確性，加強合同風(fēng)險管控；二是在設(shè)計考核方案時要導(dǎo)向明確，將應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)率定為關(guān)鍵考核指標(biāo)，加大權(quán)重，并要細(xì)化KPI，將責(zé)任層層分解和傳導(dǎo)，形成人人有責(zé)的全員控制鏈。
 
   “行之力則知愈進(jìn)，知之深則行愈達(dá)”，對于企業(yè)來說，沒有大企業(yè)、小企業(yè)，沒有老企業(yè)與新銳企業(yè)之分，只有進(jìn)步的企業(yè)和不進(jìn)步的企業(yè)，在發(fā)展中總結(jié)經(jīng)驗、不斷反思、勇于變革，就一定能激活蘊藏于理想之中的創(chuàng)造力量，迎來生機勃勃的發(fā)展氣象。